Is H&M op zijn retour?
We hebben onlangs kunnen lezen dat de omzet en met name de winst van H&M onder druk staat. De winst zakte terug van 2 miljard euro in 2016 naar 1,6 miljard euro in 2017. Het aantal bezoekers begint terug te lopen.
Feit is dat ze de laatste zeven jaar in omzet blijven groeien, maar dat de omzetgroei flink aan het afnemen is. Zie grafiek:
De groei in 2017 bedroeg slechts 4 %. Dat is duidelijk onder het marktgemiddelde. Online blijkt voor H&M in toenemende mate een grote concurrent te zijn. Het merk heeft toenemende moeite om klanten naar de fysieke winkels te trekken. Is er reden tot zorg over deze formule die altijd zoveel succes heeft gehad?
H&M kan gerust een game changer in de markt van kleding genoemd worden. Het bedrijf gaat terug tot 1947 toen de Zweed Erling Person onder de indruk raakte van Amerikaanse winkels die grote volumes draaide tegen lage prijzen. Na zijn terugkomst in Zweden richtte hij de winkel Hennis op naar dit model. De winkel bood designkleding tegen betaalbare prijzen. De winkel sloeg aan en ontwikkelde zich tot een kleine keten. In 1968 kocht hij de winkel met de naam Mauritz Wildforss. Deze stap was het begin van het ongekende succes van Hennes & Mauritz. In de jaren ’60 en ’70 bleef de keten groeien en werden ook voorzichtig de eerste internationale stappen gezet. In 1982 nam de zoon van de oprichter, Stefan Person, de leiding van de onderneming over en onder zijn leiderschap groeide het bedrijf uit naar een ongekend succes. In 1980 werd ook een postorder bedrijf overgenomen wat de voorloper zou blijken van latere online activiteiten. In de negentiger jaren deed het bedrijf iets unieks op het gebied van marketing. het stopte met kranten advertenties en het begon overal enorme billboards te plaatsen. Ook werden supermodellen, artiesten en acteurs ingezet. Kosten nog moeite werden gespaard. Zo werden ‘The Big Six’ van de fotomodellenwereld gebruikt: Elle Macpherson, Cindy Crawford, Naomi Campbell, Claudia Schiffer, Christy Turlington en Linda Evangelista. De aandacht en bekendheid van het bedrijf groeide enorm.
In 1998 werd online shopping geïntroduceerd. In 2004 werd een samenwerking gezocht met Karl Lagerfeld. Dit sloeg in als een bom. H&M liet opnieuw heel expliciet zien dat mooi design niet een kwestie van prijs hoeft te zijn. Inmiddels zijn er meer dan 4700 winkels in maar liefst 69 landen. Tijdens de crisis heeft het bedrijf zich prima staande gehouden. Doordat consumenten de waarde van geld opnieuw leken te ontdekken, bleef de omzet maar toenemen. De crisis bleek als een accelerator voor groei te werken. Ook op het gebied van duurzaamheid laat H&M zich bepaald niet onbetuigd. Zo is inmiddels 45 % van al het katoen duurzaam. Tevens is een partnership aangegaan met het WNF. De huidige ceo Karl Johan Person begint het jaarverslag met de volgende boodschap: ‘It has always been important for us to act in a way that makes it possible not just for present but also future generations to enjoy fashion. In a world with growing populations and finite resources, both H&M group and the entire fashion industry must look for new ways of working. I’m convinced our new sustainability strategy presented in this report will take us closer towards our vision; to lead the change towards circular and renewable fashion while being a fair and equal company.’ H&M pakt duurzaamheid dus echt serieus op!
H&M campagne uit zomer 2015
In 2017 lijkt de groei van H&M wat af te remmen en ook de winst staat onder druk. Het bedrijf dat zo’n grote rol heeft gespeeld in de ‘age of the cheap‘ merk dat groei nu lastiger blijkt te zijn dan gedacht. Dat heeft een aantal oorzaken:
1. H&M heeft momenteel een hoop bedrijven te managen. Voorbeelden zijn: Arket, Weekday, & Other Stories, Cos, Cheap Monday en Monki. De vraag is of het slim is de aandacht zo te verdelen. H&M is de kern van de onderneming en die moet optimale aandacht hebben. Door zoveel ballen in de lucht te houden kun je je afvragen of er wel voldoende focus is op de kip met de gouden eieren. Natuurlijk is een stuk segmentatie volledig te begrijpen, maar de vraag is of je daarmee krachtige formules kunt bouwen die net zo succesvol zijn als H&M.
2. De formule van H&M is niet langer uniek. Merken als Zara, Lefties en Primark zetten een uitstekende prestatie neer in de markt. Zulke concurrentie neemt alleen maar verder toe. Het voordeel van de uniciteit is enigszins verdwenen. Het is knokken geblazen. Je ziet hier het ‘Wheel of retail‘ in werking.
3. Bedrijven uit zeer onverwachte hoek nemen de technieken van Zara over. Zo is Lidl uiterst succesvol met de kleding van Heidi Klum. Deze wordt wereldwijd verkocht tegen uiterst scherpe prijzen. Lidl heeft hiermee enorme media aandacht weten te bereiken en de spullen vlogen de winkels uit.
4. Online vormt een enorm concurrentieveld. Dat betekent dat de functie van de winkels begint te veranderen. Winkels moeten steeds meer een ontmoetingsplaats en een belevingscentrum worden. Daar short het echt aan bij H&M. Dat betekent nieuwe investeringen in de winkels, het introduceren van techniek en aanpassen van de formule. Zo moet er haast gemaakt worden met het installeren van virtuele pashokjes. Dit is echt de toekomst en ze schelen de consument handenvol tijd. De Bijenkorf heeft hier al in 2014 mee geëxperimenteerd. Verder moeten er bijvoorbeeld Instagram Walls komen zodat je direct online kunt communiceren. Daarnaast moet er meer gelegenheid komen om even te zitten en te kletsen. De sfeer in de winkels moet omhoog.
5. De marketingcampagnes van het retailmerk zijn niet langer uniek. H&M moet nieuwe wegen onderzoeken hoe ze de klant kunnen bereiken met hun boodschap. Dat zal zowel offline als online moeten.
6. De kwaliteit van de kleding is niet goed genoeg. Zeker als je duurzaamheid hoog in het vaandel hebt moet je zorgen dat kleding langer meegaat. De prijs/waarde moet omhoog. Daarom is het niet handig dat ze met het nieuwe zusje Arket wel kleding verkopen die veel beter van kwaliteit is.
7. Op online gebied kan de keten niet meekomen met professionele partijen als bijvoorbeeld Zalando. Er moet meer geïnvesteerd worden om een betere kennis van de klant te krijgen en de interactie naar een hoger niveau te krijgen.
8. Nu de economie weer op volle toeren draait zijn mensen bereid weer wat meer uit te geven. Dat betekent dat ze minder vaak voor een paradox formule zullen hoeven te kiezen. H&M krijgt dus ook concurrentie uit de hoek van hoger gepositioneerde winkelketens.
Dat het even wat minder gaat is geen enkele reden tot paniek. Dit hoort bij het krachtenveld en dynamiek in de retail. Het bedrijf heeft meer dan voldoende reserves om H&M weer een nieuwe swing te geven. Vergelijkingen met bijvoorbeeld V&D en de Kijkshop gaan om die reden dan ook niet op omdat deze bedrijven geen enkele reserve bezaten en bovendien visieloos waren. Ik plaats wel een kanttekening bij het openen van weer een nieuwe discount formule onder de naam van Afound. Strategisch gezien moet je het ene probleem niet oplossen door een mogelijk ander probleem te creëren. H&M moet terug naar de tekentafel en zorgen dat H&M weer stevig op de kaart komt te staan. De uitvlucht in het bouwen van andere ketens is dan verre van slim. Een merk dient relevant, opmerkelijk en onderscheidend te zijn. Daarom kunnen kostbare investeringen beter in het H&M merk worden gedaan dan je winkelportfolio uit te breiden en je focus te verliezen. H&M is een merk met heel veel potentieel en dat verdient alle aandacht. Er is alle tijd om juist deze uitdaging professioneel op te pakken en van H&M weer een swingend merk te maken en klanten vaker naar de winkel te laten trekken.
Dat vraagt echter een scherpe focus en niet de afleiding van het introduceren van allerlei nieuwe ketens. Bewegingen in de populariteit van een merk zijn van alle tijden. De uitdaging is om de handschoen op te pakken en te blijven innoveren. Stilstand is niet langer achteruitgang, stilstand is dodelijk!
Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services
schrijver van vele managementboeken. Zijn laatste boek is De wet van de Paracetamol over innovatie. Klik hier voor meer info en bestellen
De groei in 2017 bedroeg slechts 4 %. Dat is duidelijk onder het marktgemiddelde. Online blijkt voor H&M in toenemende mate een grote concurrent te zijn. Het merk heeft toenemende moeite om klanten naar de fysieke winkels te trekken. Is er reden tot zorg over deze formule die altijd zoveel succes heeft gehad?
H&M kan gerust een game changer in de markt van kleding genoemd worden. Het bedrijf gaat terug tot 1947 toen de Zweed Erling Person onder de indruk raakte van Amerikaanse winkels die grote volumes draaide tegen lage prijzen. Na zijn terugkomst in Zweden richtte hij de winkel Hennis op naar dit model. De winkel bood designkleding tegen betaalbare prijzen. De winkel sloeg aan en ontwikkelde zich tot een kleine keten. In 1968 kocht hij de winkel met de naam Mauritz Wildforss. Deze stap was het begin van het ongekende succes van Hennes & Mauritz. In de jaren ’60 en ’70 bleef de keten groeien en werden ook voorzichtig de eerste internationale stappen gezet. In 1982 nam de zoon van de oprichter, Stefan Person, de leiding van de onderneming over en onder zijn leiderschap groeide het bedrijf uit naar een ongekend succes. In 1980 werd ook een postorder bedrijf overgenomen wat de voorloper zou blijken van latere online activiteiten. In de negentiger jaren deed het bedrijf iets unieks op het gebied van marketing. het stopte met kranten advertenties en het begon overal enorme billboards te plaatsen. Ook werden supermodellen, artiesten en acteurs ingezet. Kosten nog moeite werden gespaard. Zo werden ‘The Big Six’ van de fotomodellenwereld gebruikt: Elle Macpherson, Cindy Crawford, Naomi Campbell, Claudia Schiffer, Christy Turlington en Linda Evangelista. De aandacht en bekendheid van het bedrijf groeide enorm.
In 1998 werd online shopping geïntroduceerd. In 2004 werd een samenwerking gezocht met Karl Lagerfeld. Dit sloeg in als een bom. H&M liet opnieuw heel expliciet zien dat mooi design niet een kwestie van prijs hoeft te zijn. Inmiddels zijn er meer dan 4700 winkels in maar liefst 69 landen. Tijdens de crisis heeft het bedrijf zich prima staande gehouden. Doordat consumenten de waarde van geld opnieuw leken te ontdekken, bleef de omzet maar toenemen. De crisis bleek als een accelerator voor groei te werken. Ook op het gebied van duurzaamheid laat H&M zich bepaald niet onbetuigd. Zo is inmiddels 45 % van al het katoen duurzaam. Tevens is een partnership aangegaan met het WNF. De huidige ceo Karl Johan Person begint het jaarverslag met de volgende boodschap: ‘It has always been important for us to act in a way that makes it possible not just for present but also future generations to enjoy fashion. In a world with growing populations and finite resources, both H&M group and the entire fashion industry must look for new ways of working. I’m convinced our new sustainability strategy presented in this report will take us closer towards our vision; to lead the change towards circular and renewable fashion while being a fair and equal company.’ H&M pakt duurzaamheid dus echt serieus op!
H&M campagne uit zomer 2015
In 2017 lijkt de groei van H&M wat af te remmen en ook de winst staat onder druk. Het bedrijf dat zo’n grote rol heeft gespeeld in de ‘age of the cheap‘ merk dat groei nu lastiger blijkt te zijn dan gedacht. Dat heeft een aantal oorzaken:
1. H&M heeft momenteel een hoop bedrijven te managen. Voorbeelden zijn: Arket, Weekday, & Other Stories, Cos, Cheap Monday en Monki. De vraag is of het slim is de aandacht zo te verdelen. H&M is de kern van de onderneming en die moet optimale aandacht hebben. Door zoveel ballen in de lucht te houden kun je je afvragen of er wel voldoende focus is op de kip met de gouden eieren. Natuurlijk is een stuk segmentatie volledig te begrijpen, maar de vraag is of je daarmee krachtige formules kunt bouwen die net zo succesvol zijn als H&M.
2. De formule van H&M is niet langer uniek. Merken als Zara, Lefties en Primark zetten een uitstekende prestatie neer in de markt. Zulke concurrentie neemt alleen maar verder toe. Het voordeel van de uniciteit is enigszins verdwenen. Het is knokken geblazen. Je ziet hier het ‘Wheel of retail‘ in werking.
3. Bedrijven uit zeer onverwachte hoek nemen de technieken van Zara over. Zo is Lidl uiterst succesvol met de kleding van Heidi Klum. Deze wordt wereldwijd verkocht tegen uiterst scherpe prijzen. Lidl heeft hiermee enorme media aandacht weten te bereiken en de spullen vlogen de winkels uit.
4. Online vormt een enorm concurrentieveld. Dat betekent dat de functie van de winkels begint te veranderen. Winkels moeten steeds meer een ontmoetingsplaats en een belevingscentrum worden. Daar short het echt aan bij H&M. Dat betekent nieuwe investeringen in de winkels, het introduceren van techniek en aanpassen van de formule. Zo moet er haast gemaakt worden met het installeren van virtuele pashokjes. Dit is echt de toekomst en ze schelen de consument handenvol tijd. De Bijenkorf heeft hier al in 2014 mee geëxperimenteerd. Verder moeten er bijvoorbeeld Instagram Walls komen zodat je direct online kunt communiceren. Daarnaast moet er meer gelegenheid komen om even te zitten en te kletsen. De sfeer in de winkels moet omhoog.
5. De marketingcampagnes van het retailmerk zijn niet langer uniek. H&M moet nieuwe wegen onderzoeken hoe ze de klant kunnen bereiken met hun boodschap. Dat zal zowel offline als online moeten.
6. De kwaliteit van de kleding is niet goed genoeg. Zeker als je duurzaamheid hoog in het vaandel hebt moet je zorgen dat kleding langer meegaat. De prijs/waarde moet omhoog. Daarom is het niet handig dat ze met het nieuwe zusje Arket wel kleding verkopen die veel beter van kwaliteit is.
7. Op online gebied kan de keten niet meekomen met professionele partijen als bijvoorbeeld Zalando. Er moet meer geïnvesteerd worden om een betere kennis van de klant te krijgen en de interactie naar een hoger niveau te krijgen.
8. Nu de economie weer op volle toeren draait zijn mensen bereid weer wat meer uit te geven. Dat betekent dat ze minder vaak voor een paradox formule zullen hoeven te kiezen. H&M krijgt dus ook concurrentie uit de hoek van hoger gepositioneerde winkelketens.
Dat het even wat minder gaat is geen enkele reden tot paniek. Dit hoort bij het krachtenveld en dynamiek in de retail. Het bedrijf heeft meer dan voldoende reserves om H&M weer een nieuwe swing te geven. Vergelijkingen met bijvoorbeeld V&D en de Kijkshop gaan om die reden dan ook niet op omdat deze bedrijven geen enkele reserve bezaten en bovendien visieloos waren. Ik plaats wel een kanttekening bij het openen van weer een nieuwe discount formule onder de naam van Afound. Strategisch gezien moet je het ene probleem niet oplossen door een mogelijk ander probleem te creëren. H&M moet terug naar de tekentafel en zorgen dat H&M weer stevig op de kaart komt te staan. De uitvlucht in het bouwen van andere ketens is dan verre van slim. Een merk dient relevant, opmerkelijk en onderscheidend te zijn. Daarom kunnen kostbare investeringen beter in het H&M merk worden gedaan dan je winkelportfolio uit te breiden en je focus te verliezen. H&M is een merk met heel veel potentieel en dat verdient alle aandacht. Er is alle tijd om juist deze uitdaging professioneel op te pakken en van H&M weer een swingend merk te maken en klanten vaker naar de winkel te laten trekken.
Dat vraagt echter een scherpe focus en niet de afleiding van het introduceren van allerlei nieuwe ketens. Bewegingen in de populariteit van een merk zijn van alle tijden. De uitdaging is om de handschoen op te pakken en te blijven innoveren. Stilstand is niet langer achteruitgang, stilstand is dodelijk!
Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services
schrijver van vele managementboeken. Zijn laatste boek is De wet van de Paracetamol over innovatie. Klik hier voor meer info en bestellen