Het merk Action doet alle concurrenten pijn


7

okt

2017

Terwijl concurrenten als HEMA en Blokker het lastig hebben, gaat het al jaren geweldig met Action. Propvolle zaken en de omzet blijft maar stijgen. Aan retailexpert Paul Moers de vraag: welke impact heeft Action eigenlijk op de andere retailmerken?

Door Paul Moers

Action blijft maar doorgroeien. Over 2016 werd een omzet van maar liefst 2,7 miljard euro behaald en dat terwijl het bedrijfsresultaat steeg met ruim 37 procent. Er zijn niet veel retailers die dit na kunnen zeggen. Het bedrijf heeft daarom impact op wat er gebeurt in de winkelstraten.

Internationale speler
De keten heeft nu ruim 850 filialen in zes verschillende landen en daarmee is Action een Nederlandse retailer die kans heeft gezien een serieuze internationale speler te worden. De kracht van het bedrijf zit in een combinatie van zeer goedkope spullen en een ruim aanbod (6.000+). Het is een winkel waar je eindeloos kunt ronddwalen en snuffelen en dat levert een grote hoeveelheid impulsaankopen op. Consumenten hebben de keten dan ook in grote getale ontdekt. Het middensegment in Nederland is aan het krimpen, dat betekent dat ketens opnieuw hun positie moeten bepalen. Je ziet veel consumenten die in de crisis de discountwinkels hebben ontdekt en na de crisis gewoon zijn gebleven. De onderkant van de markt groeit daarom hard. Door de lage prijzen neem je bij Action makkelijk wat mee en vaak ook datgene wat je eigenlijk helemaal niet nodig hebt.

Kanttekeningen bij Action
Het bedrijf is een grote publiekstrekker en kan het zich permitteren om op locaties te zitten die niet direct aantrekkelijk zijn. Voor Action lopen mensen blijkbaar zonder probleem even om. Toch zijn er wel een paar kanttekeningen bij het bedrijf te maken:

  • Het duurzaamheidsbeleid blijft volstrekt onduidelijk. In de duurzaamheidsanalyse van Rank a Brand scoorde Action het laagste aantal punten vooral omdat de directie niet concreet aangeeft wat ze doen op gebied van klimaat, milieu en arbeidsomstandigheden. Als er een actiegroep opstaat in ‘non food’ (zoals Wakker Dier bij food), dan kan het bedrijf zeer negatief in het nieuws komen.
  • De kwaliteit van de producten is regelmatig meer dan slecht te noemen. Duurzaam gebruik zit er meestal niet in. Je betaalt weliswaar weinig, maar je hebt er vaak ook niet lang plezier van.
  • Het bedrijf kent opvallend veel terugroepacties. Zo werden bijvoorbeeld lipsticks teruggeroepen vanwege gezondheidsrisico’s en moesten pluchen beren terug vanwege verstikkingsgevaar. Er moet dus beter gelet worden op veiligheid en kwaliteit bij de inkoop van producten.

Nog geen einde aan groeiambities
Ondanks deze kanttekeningen blijft de groei van Action onverminderd doorgaan. Voorlopig zie ik nog geen einde komen aan de groeiambities. De formule Action is een regelrechte hit gebleken. De economische crisis heeft weliswaar groei van het bedrijf enorm laten accelereren, maar deze groei zet ook na de crisis door. Dat heeft natuurlijk ook consequenties voor de andere winkels en ketens in de winkelstraten. Ondanks het feit dat Action een eigen plek in de markt heeft, haalt het toch omzet weg bij andere winkels. Dat zie je eigenlijk het beste bij ketens als HEMA, Blokker en Xenos. Zo groeide de omzet van HEMA de eerste drie maanden van 2017 autonoom met slechts 2,7 procent. Dat is eigenlijk beneden de marktgroei. Het antwoord van HEMA is een formulevernieuwing die ze nota bene uit Spanje moeten halen. Nogal wonderlijk voor een van oorsprong Nederlands bedrijf. Ze krijgen de echte omzetgroei maar niet te pakken.

Alternatieven genoeg
Voor HEMA zijn er naast Action bovendien inmiddels steeds meer alternatieven zoals Primark, Flying Tiger, Ikea en Big Bazar.  Ook Blokker heeft last van de Action. Niet dat daarmee direct wordt geconcurreerd, maar Blokkerklanten lopen vaak toch ook even een Actionwinkel binnen. Blokker wist de omzet van nieuwe filialen echter met 6  procent te laten groeien en maakt de tweede helft van 2017 zelfs een sprong richting de 10 procent. Dat komt omdat hun aanbod kwalitatief veel beter is en je daar ook echte merken kunt kopen. Bovendien heeft Blokker een helder en vast assortiment.
Toch zou het herstel van de groei van Blokker veel sneller verlopen als Action er niet zou zijn geweest. Action doet dus ook de Blokker pijn. Ook Xenos moet opboksen tegen Action. In het assortiment zit een gedeeltelijke overlap. Bovendien biedt Action ook allerlei spullen aan uit exotische landen. Xenos zal dus veel last hebben van Action vooral omdat de uniciteit weg is. De dynamiek van een snel veranderende markt met veel nieuwe formules maakt dat het retailspel zeer complex wordt. Trouwe klanten verdwijnen zomaar richting nieuwe spelers. Dat vraagt om snel schakelen.

Vergelijkbare formules groeien razendsnel
Action zelf is echter niet meer alleen. Formules zoals Big Bazar en Op=Op groeien ook razendsnel. Big Bazar heeft al ruim 130 winkels en in 2017 komen er nog eens 30 bij. Big Bazar heeft ook de winkelinrichting beter op orde. Verder zijn de producten er veel makkelijker te vinden. Ook Op=OP heeft 130 winkels in Nederland en blijft groeien. Action heeft dus niet langer de exclusiviteit, maar krijgt fors concurrentie van nieuwe discount formules. Ondanks dat, zal Action voorlopig marktleider blijven. Action heeft de discountcategorie van huishoudelijke spullen geclaimd en een hoge merkbekendheid. Als Action de zwakke plekken weet op te lossen kan het bedrijf rustig blijven doorgroeien.

Paul Moers is eigenaar van consultancy bureau PM.SMS en schrijver van een groot aantal managementboeken. Zijn laatste boek is de Wet van de Paracetamol over innovatie van formules en producten.  www.paulmoers.nl


Nespresso maakt emotie tastbaar


8

sep

2017

Nespresso maakt emotie tastbaar

sep 2017  – 11:17

weblog Nespresso is een van de meest bijzonder ‘love brands’ in de wereld. Er zijn weinig bedrijven die zo consistent en consequent aan hun merk bouwen en zoveel nadruk op emotie weten te leggen. Dat doen ze niet alleen door een perfect product te leveren maar vooral door een unieke en eigenzinnige ‘route to market’ neer te zetten. Nespresso is inmiddels al 25 jaar aanwezig in Nederland. Ik kreeg de unieke kans om een interview met Mark Ruijgrok -market director Nespresso Nederland- te hebben en een dieper inzicht in hun bijzondere verhaal te krijgen. Dit interview hielden we uiteraard in een van de winkels. Daar gebeurt het immers!

Ongeëvenaarde aandacht voor de klant
Om Nespresso verder te brengen is er een full fletched organisatie in Nederland neergezet. De algemene strategie van Nespresso is  gebaseerd op de hoogste kwaliteit koffie, slimme machines met een prachtig design en gepersonaliseerde service. De strategie in Nederland is gebouwd op drie pilaren: communicatie, segmentatie en delivery van het product. De boetieks van Nespresso zijn niet langer meer in de Bijenkorf te vinden. De Bijenkorf heeft een grote rol gespeeld in de opbouw van het merk in Nederland maar Nespresso wilde vooral op eigen benen staan. Daarom zijn er nu 18 Nespresso boetieks in Nederland die allemaal individueel zijn vormgegeven en aangepast aan de lokale omgeving. Geen winkel is hetzelfde. Diversiteit is dus het nieuwe motto geworden en niet uniformiteit zoals je bij veel ketens ziet. Naast een unieke en stijlvolle vormgeving van de boetieks is er een werkelijk ongeëvenaarde aandacht voor de klant. Als je een boetiek binnenloopt komt er onmiddellijk een medewerker op je af die de rol van gastheer of gastvrouw heeft. Die heeft niet de taak om de omzet te maximaliseren, maar om de klanttevredenheid te optimaliseren. Dat is een wezenlijk verschil. Er zijn niet veel bedrijven die dit aandurven. Met de klant wordt een echt gesprek over de koffie aangegaan. Daarvoor is een speciale tasting area ingericht. Koffie hoort een moment van genieten te zijn zo is de filosofie van het merk. Er is alle tijd om nieuwe koffies te laten proeven en om uitleg te geven. De koffiespecialisten vertellen echte verhalen over de koffie en weten te inspireren omdat ze zelf zo in hun product geloven.

Slimme logistiek
Om de klant optimaal van dienst te zijn heeft Nespresso bedacht dat het veel beter is om de gastheer permanent de tijd te geven om zich met de klant te bemoeien. Dat proces moet niet verstoord worden door het feit dat de gastheer een bestelling moet gaan samenstellen. De oplossing is heel simpel. Via een tablet wordt de bestelling ingetikt. Vervolgens verschijnt er in het magazijn op een groot rek waarin alle soorten Nespresso liggen de bestelling per soort. Boven iedere soort wordt digitaal aangegeven hoeveel stuks de klant wil. Een orderpikker pakt deze uit het schap en legt ze keurig in een papieren tas met het logo naar boven. Het systeem veroorzaakt vrijwel geen fouten en gaat razend snel. Vervolgens wordt de tas met de bestelling via een bestelluik aan de gastheer gegeven die deze vervolgens weer aan de klant overhandigt. Dit is een hele handige innovatie die weer leert dat automatisering niet hoeft te betekenen dat je met minder medewerkers gaat werken. In dit geval wordt automatisering gebruikt om de klant beter van dienst te zijn. Dat geldt ook voor de self selection service die bijvoorbeeld in Amstelveen wordt toegepast. Klanten kunnen  de koffie zelf scannen door de tas met koffie in een automaat te plaatsen en vervolgens zelf af te rekenen met de Nespresso sleutelhanger of card. Makkelijk en snel. Een medewerker is niet nodig. Dit stelt medewerkers in staat om meer aandacht aan de gesprekken en de informatieoverdracht  te geven. De keuze is aan de klant. Die beslist. Er wordt niets opgedrongen. Het topmanagement werkt overigens zelf regelmatig in de winkels om de feeling met de consument en de winkeloperatie optimaal te houden.

Boeien, binden, behouden
Klanten werven geschiedt door een uiterst intensieve marketing. De commercial met George Clooney is overal bekend. De commercial laat er geen misverstand over bestaan dat er na Nespresso niets meer komt met “what else”. Een claim die om durf vraagt. Consumenten weten dat er geen beter product in koffie bestaat. Met een uitgekiende en gedurfde distributie wordt het mogelijk gemaakt om altijd weer met de klant in contact te komen. Nespresso cups zijn alleen via Nespresso te verkrijgen. Zou hou je het product exclusief. De concurrentie zit ondertussen niet stil en is volop aan het kopiëren geslagen nu de patentbescherming voor een groot deel voorbij is. Inmiddels zijn er al ruim 60 concurrerende producten op de markt zoals L’Or, Starbucks en Jumbo. Toch blijft de positie van Nespresso heel stevig en blijven ze groeien. Dat komt door kwaliteit, consistentie, vernieuwing en een ijzersterk merk dat volop het hart raakt. Binnen Nestlé het moederbedrijf is Nespresso daarom een compleet aparte tak, zodat ze vanuit een focus kunnen blijven opereren.

Het loyaliteitsprogramma “Nespresso & More” is volstrekt transparant en kent drie niveaus: Connoisseur, Expert en Ambassador. De niveaus zijn afhankelijk van het volume en het aantal jaren dat je al klant bent. Trouw wordt beloond. De voordelen zijn het grootst voor het Ambassador niveau waarbij bijvoorbeeld naast de gratis bezorging deze klant korting ontvangt  op accessoires. Bovendien zijn er voor deze speciale groep pre premières van nieuwe koffies. Om online verder uit te bouwen is de gratis bezorging voor de andere niveaus teruggebracht van een minimum bestelling van 200 cups naar een minimum bestelling van 100 stuks. Tevens wordt de bestelling dezelfde dag bezorgd als je voor 12.00 uur besteld hebt. Inmiddels hebben online bestellingen de overhand en krijgt de winkel steeds meer zelf een ambassadeursfunctie waar klanten fysiek de nieuwe producten kunnen proeven en ruiken. Daarnaast worden ook masterclasses  in de Boutiques gehouden waarbij zelfs combinaties met wijn worden gemaakt. Bij beiden zijn sensorische aspecten immers cruciaal. In de masterclasses worden koffieliefhebbers meegenomen in de unieke koffie expertise van Nespresso en de aandacht voor detail in elke stap van het proces van koffiebes tot tot kopje koffie. Ook krijgt men de kans de koffie te leren proeven als een ware koffieconnaisseur.

Duurzaamheidsbeleid
Veel bedrijven praten over duurzaamheid maar Nespresso doet aan duurzaamheid. Hier geen loze beloftes maar concrete daden. De drie branderijen van Nespresso staan in Zwitserland. Koffie wordt door de organisatie niet als een commodity gezien. De bonen komen echter uit verschillende delen van de wereld. Daar zijn arbeidsomstandigheden vaak zeer zwaar. Daarom heeft Nespresso al in 2003 het AAA Sustainable Quality programma gelanceerd dat  is ontwikkeld in samenwerking met Rainforest Alliance. Rainforest Alliance is een keurmerk voor arbeidsomstandigheden, milieu en natuurbehoud voor producten uit gebieden waar regenwoud groeit. Zo worden bijvoorbeeld de koffiebomen verder uit elkaar geplant zodat ecosystemen beter intact blijven en worden er schaduwbomen geplant zodat er meer variëteit aan vogels kan ontstaan. Verder wordt er aandacht aan behuizing van de werknemers besteedt.

Daarnaast betaalt Nespresso bovenop de reguliere prijs voor AAA-kwaliteitskoffie een premie. Uiteraard is er ook een samenwerking met Fair Trade. Door het wassen van de bonen te centraliseren in plaats van dit bij kleine koffie boeren te doen, kan heel veel water bespaard worden. Bovendien gebeurt het wassen niet meer op de hellingen zodat je erosie tegen kunt gaan. Hier worden in bijvoorbeeld Colombia intensieve waterprojecten begeleid. In Zuid-Soedan wordt geholpen om na de vernietigende oorlogen de koffiecultuur weer opnieuw op te bouwen. Het totale duurzaamheids programma heet Nespresso Positive cup. Het bestaat uit drie onderdelen met ambitieuze doelstellingen voor 2020:
1) 100 % duurzame koffie.
2) Verantwoord aluminium en dus recyclen.
3) In 2020 wil het bedrijf 100% CO2 neutraal zijn.

Er wordt volop aan deze drie ambities gewerkt. Zo is er in iedere winkel de mogelijkheid om de lege cups mee te geven. Dat kun je ook doen bij online bestellingen door de lege cups als retour mee te geven. In een fabriek in het Oosten van het land worden deze cups vervolgens gerecycled en het gerecyclede aluminium  wordt weer basismateriaal voor de productie van bijvoorbeeld fietsen of auto’s. Ook de koffieresten worden hergebruikt en omgezet in biobrandstof. De wens om the ultimate koffie experience te creëren wordt op deze manier breed ingevuld. Nespresso heeft een officiële duurzaamheidsboard waarin ook George Clooney zitting heeft.

Tot slot: Nespresso is het ultieme voorbeeld van een goed merkbeleid. Dit bedrijf snapt dat je in kwaliteit en prijs makkelijk omlaag kan, maar dat dan de weg naar boven weer heel moeilijk wordt. Daarom worden alle stappen ook zo zorgvuldig gekozen. Vaak wordt bij beslissingen simpelweg de vraag gesteld: ‘Als het merk kon praten, wat zou het merk er dan van vinden?’ Zo blijf je continu met de vinger aan de pols. In een land waar het koffie volume weliswaar daalt (komt doordat we van filterkoffie naar geportioneerd koffiedrinken gaan) weet Nespresso zowel volume als aandeel te verhogen.

Dat is een wereldprestatie mede veroorzaakt door het feit dat ook de zakelijke markt nu wordt aangepakt. Nespresso is een bedrijf met een verhaal en raakt daarover nog lang niet uitgepraat!

Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services
schrijver van vele marketingboeken.

 

P.S. Pauls laatste boek is De wet van de Paracetamol en is uitgekomen in juni 2017.  Meer info klik hier


Paul Moers vindt Hudson’s Bay aanwinst voor Nederland


5

sep

2017

Hudson’s Bay is volgens Paul Moers een aanwinst voor Nederland

Prachtige zaak natuurlijk, maar het is de grote vraag of warenhuisketen Hudson’s Bay de concurrentie aankan met Bijenkorf. Retailexpert Paul Moers mocht een dag voor de opening alvast even een kijkje nemen bij de eerste vestiging van de Canadese retailer. 

Door Paul Moers

Hudson’s Bay is het Canadese warenhuis dat al sinds 1670 bestaat en dus een enorme heritage heeft. Deze week gaat de retailketen voor het eerst de grens over met maar liefst tien nieuwe winkels in Nederland. Nederlandse consumenten wachten in spanning af. Ik kreeg de gelegenheid om voor de opening al een kijkje in de winkel in Amsterdam te mogen nemen en was aangenaam verrast.

Het is een unieke stap voor dit bedrijf dat weliswaar eerder de grens overging, maar dat deed in de vorm van overnames van het verliesgevende Kaufhof in Duitsland en het moeilijk draaiende Galleria Inno in België. Duidelijk is dat Hudson’s Bay niet echt goed is in het opkalefateren en winstgevend maken van bestaande formules. Vandaar dat besloten werd om in Nederland een volledig andere kant op te gaan en eigen Hudson’s Bay winkels te openen. Het is een buitengewoon ambitieuze organisatie die in durft te zetten op groei en het was een slimme zet om V&D níét over te nemen.

Geld betalen voor iets zonder waarde
Om meerderen redenen was dat een slimme zet:

  1. Dat zou geld betalen zijn voor iets dat vrijwel geen waarde meer kan toevoegen.
  2. Bovendien ontstond zo druk op de eigenaren van de winkelpanden om met Hudson’s Bay in onderhandeling te gaan over de veel te hoge huurprijzen.
  3. Nog een voordeel was dat er een selectie kon worden gemaakt voor die plaatsen waar de beste kansen lagen qua omzet.
  4. Tot slot was het bedrijf op deze manier in staat om een compleet nieuwe formule neer te zetten die Nederland zal aanspreken.

Geen warenhuis-, maar een V&D-probleem
Zo worden ze niet meer gehinderd door nostalgie naar V&D. Ik denk dat Nederland geen warenhuisprobleem had maar een V&D probleem. Zie het grote succes van bijvoorbeeld de Bijenkorf. Een goed geleid warenhuis heeft alle kansen in het Nederlandse retail landschap mits er een goede visie en strategie aanwezig is. Het is bovendien een zegen voor vele binnensteden. Denk aan de iconische panden in bijvoorbeeld Den Bosch en Haarlem die als grote blikvangers leeg stonden. Binnensteden gaan er voordeel van hebben dat er weer een goed warenhuis de deuren opent. Ik beschouw de komst van Hudson’s Bay als een grote aanwinst voor Nederland.

Waarom zou Hudson’s Bay wél succesvol gaan zijn?
Dat is de grote vraag natuurlijk. Daarvoor zijn een aantal argumenten aan te dragen:

  1. Ze hebben met visie de steden uitgezocht waar ze aanwezig willen zijn. Er moet koopkracht en een ruime klantenkring aanwezig zijn. Bovendien moet de binnenstad attractief zijn. De selectie van tien steden is slechts het begin. Als Hudson’s Bay gaat draaien sluit ik niet uit dat er nog wat extra winkels gaan volgen. Wel zullen het er duidelijk minder zijn dan het oorspronkelijke aantal van 62 V&D winkels.
  2. Hudson’s Bay heeft niet de fout gemaakt om vooral ex-V&D personeel aan te nemen. Als je een nieuwe start wil maken moet je nieuwe mensen zoeken en die opleiden in de eigen academie. Alleen dan kun je de klanten op een nieuwe manier gaan benaderen en bouw je een eigen identiteit. Het personeel kan op deze manier een belangrijke rol gaan spelen op het gebied van hulp en advisering. De 1.600 medewerkers zijn overigens voor 80 procent met de hulp van social media aangetrokken.
  3. Ze hebben een grote inkooppower. Daarmee zijn ze in staat om een aantal internationale merken limited editions speciaal voor Hudson’s Bay te laten ontwikkelen. Zo heeft Karl Lagerfeld een speciale tas ontworpen en is G- Star met een speciale Hudson’s Bay jeans vertegenwoordigd. Het bedrijf zet zich hiermee beter op de kaart.
  4. Er worden duidelijke keuzes gemaakt. Zo wordt ingezet op: fashion, beauty, lifestyle & home. Op deze terreinen wil het bedrijf fors uitpakken. Van andere proposities blijven ze af.
  5. In de warenhuizen zijn zogenaamde studio’s te vinden speciaal gereserveerd voor de lancering van nieuwe merken of voor jonge ontwerpers. Dat is écht een leuke vondst.
  6. De winkels zijn flexibel ingericht. Zo kun je de winkels continu aan de wens van de consument aanpassen, maar ook goed rekening houden met lokale omstandigheden. Dit spel wordt ook in Canada gespeeld. Tijdens mijn bezoek aan de winkels in Canada viel mij op dat ze per winkel heel goed rekening houden met lokale omstandigheden. De winkels zijn dus bepaald geen eenheidsworst. Die competentie kunnen ze in Nederland goed gebruiken.
  7. Er is in de winkels in Nederland echt fors geïnvesteerd. Alles is ruim en vooral heel licht opgezet. Er is een groot internationaal architectenkantoor aan de gang geweest en dat is te merken. De winkelervaring is uitermate prettig. Er wordt veel gewerkt met hout. Het personeel is weliswaar nog wat onwennig maar is pro actief en bereid je met alles te helpen. Ze willen klanten het gevoel geven dat je “gast” bent en daar lijken ze zeker in te gaan slagen.
  8. De paskamers zijn heel erg ruim opgezet en er zijn zelfs zithoekjes. Het geschutter in een te krappe ruimte gaat hier niet gebeuren.
  9. Er is veel plaats gereserveerd voor demonstraties.
  10. Alle artikelen hebben de ruimte. Hier geen volgepropte rekken of planken. Kleding wordt vooral per merk gepresenteerd zodat je geïnspireerd wordt. Producten zijn hier de Koning.
  11. De Hudson’s Bay app brengt dagelijks nieuws. Ook dat is een leuk idee en een mogelijkheid om continu met de klant te communiceren over activiteiten in de warenhuizen. Dat nieuws moet dan ook wel écht nieuws worden en daarin ligt zeker een uitdaging.
  12. Ze durven ook gekke dingen te doen. Zo is er op de bovenste verdieping in Amsterdam een kapper met uitzicht over het mooie Amsterdam. Heel bijzonder om daar geknipt te worden. Zo is er ook een nagelstudio ook al met uitzicht op Amsterdam. Verder is er een denim atelier waar je de spijkerbroeken kan laten stitchen naar eigen voorkeur.
  13. Ze zetten bijna volledig in op merken en samenwerkingen met fabrikanten zoals bijvoorbeeld voedingsmiddelen van Stach. Het enige eigen merk dat ik tegenkwam is Axioma.

De concurrentie met Bijenkorf
Natuurlijk zijn er ook wat kanttekeningen te maken? Ik noem er hier een paar:

  1. Het management spreekt nadrukkelijk over een ‘premium’-strategie. Dat kan verkeerd uitpakken aangezien aan de bovenkant de Bijenkorf de markt perfect heeft afgedekt met de Premium Experience strategie. Hier lijkt dus simpel kopieergedrag te ontstaan. Hudson’s Bay doet er zeker verstandig aan om wat meer aan de bovenkant van het middensegment te gaan zitten, maar moet vooral daarin niet doorslaan. Het grootste deel van de Nederlandse consumenten blijft immers prijsbewust. Ik verwacht de komende maanden dan ook wat aanpassingen in het concept. Betaalbaarheid zal een belangrijk issue worden. Zitten ze te dicht bij de Bijenkorf of te ver van de Hema dan kan een echt probleem ontstaan.
  2. Hudson’s Bay in Canada heeft het moeilijk en moet zich ook daar aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Er worden rode cijfers geschreven. Dat vraagt veel managementaandacht en vooral ook focus. Dat is precies het argument dat sommige activistische aandeelhouders gebruiken: Zorg eerst dat je het eigen huis op orde brengt in plaats van allerlei avonturen in Europa te beginnen. Het is dus afwachten of de strategie in Nederland wordt doorgezet.
  3. Technologisch had het bedrijf wat meer nieuwe technieken kunnen laten zien zoals ‘Tweet mirrors’, virtuele paskamers, etc. Het is echt een gemiste kans om niet meteen nieuwe zaken uit te proberen en daarmee extra bezoekers te trekken. Technologie zal de komende jaren een belangrijke rol gaan spelen in retail (zie mijn boek: Werk aan de winkel 3.0). Wel zag ik bij het merk Urban Decay een ‘Instagram wall’ en is er in de winkel een goed ingericht click & collect point te vinden.
  4. Hudson’s Bay is een nieuw onbekend merk voor de Nederlanders. Er zal dus geld geïnvesteerd moeten worden om die waardepropositie helder te communiceren. Er zal een band met de consument gebouwd moeten om van ‘boeien’ van de consument naar ‘binden’ van de consument te gaan en dat vraagt een lange adem. Het is afwachten of de merkbelofte zodanig is dat de consument er warm voor loopt.
  5. De winkel in Amsterdam zit precies bij de uitgang van de metro Noord Zuid Lijn. Er zullen daar dagelijks 25.000 bezoekers uitstappen.

Eindconclusie: het concept klopt
Ik zie best nog een aantal verbeterpunten. Toch geloof ik dat het concept echt wel klopt. De winkels zien er echt fantastisch uit en zijn zeker een verrijking van het Nederlandse Retail landschap. Hier is écht sprake van beleving en inspiratie. De ontwikkeling van een Nederlandse formule is op een buitengewoon en zorgvuldige manier gedaan. Bovendien is de economie in Nederland goed op stoom en zit non food na acht jaar van daling fors in de lift. Hudson’s Bay moet de komende tijd veel aandacht besteden aan het duidelijk maken van hun waardepropositie en hun merkbelofte. Die laatste is helaas nog niet helemaal scherp en duidelijk voor Nederland. Consumenten zullen zeker hun weg naar het concept vinden. Ik geef ze daarom zeker duidelijk veel en veel meer dan het voordeel van de twijfel. Of Nederland heel veel meer Hudson’s Bay winkels kan hebben is voor mij echter wel een vraag gezien het prijsniveau. Ik schat dat er ruimte is voor maximaal vijftien winkels.

S

 

Paul Moers is merkenconsultant en daarnaast schrijver van vele marketingboeken. Zijn laatste boek “De wet van de Paracetamol” over innovatie kwam in mei 2017 uit. www.paulmoers.nl


AKO brengt winkelbeleving zoals Back to school tot leven


13

aug

2017

AKO brengt winkelbeleving zoals ‘back to school’ tot leven

10  aug 2017   00:02

  • Food-en-retail
  • 6819 x gelezen

weblog AKO begeeft zich op het vlak van high-traffic retail met een belangrijke focus op lezen. De boekenmarkt heeft de afgelopen jaren onder druk gestaan, maar is weer volop in beweging. Met een eigenzinnige visie en insteek probeert AKO de markt naar haar hand te zetten. Dit blijkt meer dan aardig te lukken. Daarbij worden experimenten niet geschuwd. De directie heeft het lef om nieuwe dingen te proberen.

De Nederlandse boekenmarkt heeft voor het eerst in jaren weer groei laten zien in 2016. In de periode 2010-2014 was er nog sprake van krimp, maar in 2015 stabiliseerde de markt. In 2016 ging de omzet aan boeken eindelijk met maar liefst 5 % omhoog. De groei is een combinatie van toenemend consumentenvertrouwen en de uitgave van bestsellers als van Harry Potter en Judas.

De omzet van e- boeken is gestabiliseerd en lijkt zich vooralsnog voorlopig in Nederland nog niet door te zetten. Het fysieke boek blijft blijkbaar onverminderd populair. Dit zijn goede uitgangspunten voor een winkelketen als AKO die boeken in het DNA van de formule heeft zitten.

Ako is opgericht in 1878 als de Amsterdamse Kiosk Onderneming. De AKO “mannen” verkochten als eerste kranten op het station van Amsterdam. In 1927 opende AKO de eerste kiosk op Schiphol en daarmee was AKO een van de eerste winkeliers op het vliegveld. Het bedrijf had dus al snel in de gaten dat high traffic locaties de beste kans gaven op een goede omzet. Deze strategie zijn ze ook de jaren daarna succesvol blijven volgen. De locatiekosten zijn daardoor weliswaar hoger, maar je bent verzekerd van een hoop potentiële klanten. In de jaren zestig verdween de ouderwetse kiosk en opende AKO de eerste inloopwinkel op de Overtoom in Amsterdam. Inmiddels zijn er ruim 100 winkels. In deze winkels vind je rond de 1500 boeken en ruim 2000 tijdschriftentitels. Verder bieden de winkels ook andere producten aan zoals wenskaarten, tabak, zoetwaren en OV-bewijzen. AKO zal meer dan ooit moeten inspelen op de veranderde behoeften van de consument. De aandacht zal ook op de book discovery moeten liggen. Klanten kiezen immers zelf of ze het boek fysiek in de winkel kopen, online of als e-book. Dit is de multi channel-aanpak waarmee consumenten kiezen en waar je een antwoord op moet hebben. Een stoffige boekhandel is niet meer van deze tijd. Het aanbod dient op een flitsende en relevante manier onder de aandacht te worden gebracht. Bovendien treedt er steeds meer concurrentie van andere branches op zoals bijvoorbeeld Albert Heijn, Kruidvat en de Telegraaf. Het aandeel van het buitenboekhandelskanaal bedraagt inmiddels 15%. Het derde kwartaal met daarin de zomervakantie en het begin van het nieuwe schooljaar is voor de boekenbranche het meest belangrijk.

Voor AKO liggen er dus voldoende uitdagingen om niet op de lauweren te gaan rusten. Hun strategie om vooral op drukke punten zoals luchthavens, stations, ziekenhuizen te gaan zitten blijft onverminderd overeind. Daarnaast bestaat de strategie uit 4 belangrijke pijlers:

1. Lezen (Boeken en tijdschriften) blijft de basis vormen van het assortiment.

2. Moderne en frisse winkels die zeer toegankelijk zijn en daarom ook een open uitstraling hebben.

3. Medewerkers van re-actief in de pro-actieve modus krijgen. Daartoe worden opleidingsprogramma’s ingezet en worden administratieve taken zoveel als mogelijk uit de winkels weggehaald. Dit vraagt om een volledige cultuurverandering. Omdat je dit niet zo maar even voor elkaar krijgt is hier een realistische termijn van drie jaar voor genomen.

4. De beleving in de winkels moet verder omhoog.

Voor dit laatste heeft AKO een speciale locatie op Utrecht CS gekozen en is een samenwerking aangegaan met Store for brands. Dit bedrijf is gespecialiseerd om op een onverwachte manier consumenten en merken met elkaar te verbinden. Uitgangspunt is dat de winkelvloer het podium vormt voor unieke pop up experiences. Deze aanpak biedt AKO de kans om bij het grote publiek met opvallende acties bezig te zijn. De winkel bij het Centraal Station in Utrecht leent zich uitstekend voor dit soort events. In samenwerking met de NS is gekozen om er een vier seizoenen winkel van te maken. Daarbij worden iedere keer andere thema’s opgepakt. Dit vormt een interessante proeftuin voor beleving. In het laatste kwartaal van 2016 werd het thema ‘Harry Potter’ opgepakt, vanwege het verschijnen van het nieuwe boek. Daartoe werd in de winkel een doolhof ingericht met 7 kamers vol met spullen uit de winkel. In een van de kamers kon je foto’s maken van jezelf samen met een karakterpop uit de boeken. Deze aanpak trok erg veel bezoekers en haalde de pers. Er werd zelfs een Harry Potter-nacht georganiseerd en niets werd aan het toeval overgelaten. Ook het personeel was verkleed in Harry Potter stijl.

Om racebladen, autobladen en boeken over auto’s in de belangstelling te zetten werd er tijdelijk een echte racestore neergezet met 3 raceplayseats en 1 high end race simulator. Het was Tom Coronel die persoonlijk alle apparatuur kwam introduceren. Dit maakt de winkel levendig en spannend. Je krijgt iets wat je helemaal niet verwacht. Klanten vinden het leuk om dergelijke bekende Nederlanders live te kunnen ontmoeten in een winkel. Bovendien heeft racen steeds meer belangstelling in Nederland vanwege de successen van Max verstappen. AKO speelt in op die belangstelling.


In de zomermaanden probeert AKO ook de schoolspullen markt aan te spreken. Zeker nu V&D is weggevallen ligt de markt hiervoor open. Iedereen springt in dit gat van Albert Heijn tot Hema. Dat betekent dat je iets bijzonders moet doen om publiek te trekken. Ook hier is weer in samenwerking met Store for brands een concept voor de winkel in Utrecht Centraal Station ontwikkeld. Met het thema ‘Back 2 School #Partystation’ wordt de winkel 3 maanden lang de hang out plek waar leerlingen voor al hun schoolspullen terecht kunnen. Daarvoor is een speciale plek in de winkel ingericht. De opening op 21 juni vond plaats met medewerking van acteer en DJ Ruud Veltkamp en YouTuber Tristan Albers. Er werd die dag een heus feestje gebouwd. Tristan Albers presenteerde een speciale Draaiboek agenda met foto’s van bekende YouTubers. Deze agenda is exclusief bij AKO te koop. Tristan Albers draaide muziek en deelde handtekeningen uit. Tristan is vaker in de winkel te vinden. Gedurende de zomermaanden transformeert de winkel met de mindset van de leerlingen mee. Aan het begin van de zomermaanden is er vooral aandacht voor ontspanning en tegen het begin van de schooltijd komen er activiteiten als ‘gratis kaftservice’ en workshops ‘hoe maak ik een selfie’.

Er is bovendien een speciaal Instagram account met tips en tricks voor scholieren. Met behulp van gaming activiteiten worden scholieren verder aangespoord om in de winkel te blijven. Er is zelfs een geluksrad waar je prijzen kunt winnen. In de winkel is ook een handige checklist aanwezig met daarin game elementen om kortingen te krijgen. De winkel wil dus geen statige opstelling maken maar een seizoen lang roering creëren. Daarmee is AKO een voorloper op dit gebied.


Er worden ook lessen uit getrokken, die je weer bij andere winkels van AKO kunt implementeren. Saai zal het in Utrecht nooit worden. AKO snapt in deze stationswinkel dat beleving geen holle frase mag zijn, maar werkelijke inhoud moet hebben. Het zou ook doodzonde zijn om met een dergelijke high traffic locatie geen nieuwe en gedurfde dingen te proberen. De wereld van retail verandert razendsnel en AKO probeert daar terecht passende antwoorden op te vinden. Veel retailers kunnen lessen trekken uit de manier waarop AKO bezig is.

Praten over beleving is mooi, maar het ook echt doen is nog altijd bijzonder!

Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services
schrijver van veel managementboeken.

Zijn laatste boek is De wet van de Paracetamol 


Vandaag verschenen: De wet van de Paracetamol over vernieuwen waarde proposities


24

mei

2017

De wet van de Paracetamol

 

24 mei 2017   11:48

Weblog  Deze week is mijn achtste boek verschenen met als titel “De wet van de Paracetamol”. De reden om dit boek te schrijven is het feit dat veel bedrijven in de 7 crisis jaren die we achter ons hebben liggen, zwaar bezuinigd hebben op innovatie. Dat heeft een directe weerslag gehad op hun waarde propositie en daarmee de waarde voor de consument. Veel bedrijven realiseren zich niet dat waarde proposities meer onder druk staan dan ooit. De wet van de Paracetamol luidt dan ook: Alle vernieuwingen verliezen steeds sneller hun waarde. Paracetamol is hier een mooi voorbeeld van.

waarde. Paracetamol is een mooi voorbeeld omdat een doosje met Paracetamol slechts 65 cent kost. Daar kun je niet of nauwelijks meer op verdienen. Bedrijven hebben dus steeds meer de urgentie om te vernieuwen. Doe je dit niet, dan eindig je in het rijtje zoals V&D, Nokia, CD spelers, etc. Dit boek probeert heel concreet aan te geven hoe je de waarde propositie kunt vernieuwen. Daarbij staan voorbeelden en modellen centraal.

Het begint met je te oriënteren op wat er gebeurt in de markt. Dat lijkt voor de hand te liggen maar dat is niet zo in de praktijk. Er vinden veel disruptieve veranderingen plaats zonder dat bedrijven hier op reageren. Kijk naar de Free Record Shop die te laat de digitalisering van muziek zag aankomen. Of kijk naar C&A die nauwelijks een passend weerwoord heeft op de opkomst van paradox bedrijven die designmode aanbieden tegen een lage prijs zoals H&M, Zara en Primark. Bedrijven moeten dus regelmatig op safari in de markt om te zien en te snappen wat er gebeurt. Het voordeel is dat ze dan even weg zijn uit de waan van de dag. Veel bedrijven WILLEN veranderingen niet zien en blijven doormodderen in hun oude business model.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Alles staat of valt met de juiste inzichten. Pas dan kun je de juiste waarde propositie bieden. Met behulp van het KlantInzichtCanvas kun je 3 terreinen in kaart brengen waar je waarde kunt toevoegen: 1) Antwoorden geven op pijnpunten. 2) Antwoorden geven op wensen. 3) Antwoorden geven op datgene waar nog nooit iemand om heeft gevraagd. De eerste 2 waardetoevoegingen verbeteren je product en zijn daarom prettig voor de consument of klant. Je werkt dan echter nog steeds met bestaande producten en markten. De derde mogelijkheid opent echter een hele nieuwe markt met weinig of zelfs geen concurrentie! Hier zie je het KlantInzichtCanvas schema van Netflix dat de TV ontwikkelingen onderzocht.

 

 

Dit model was voor Netflix een hulpmiddel om op een totaal andere manier naar het aanbod op TV te kijken. Ze ontwikkelden een waarde propositie die veel verder ging dan de vraag en waar consumenten nog niet aan dachten simpelweg omdat het technologisch allemaal niet mogelijk was. De propositie is een enorm succes en in april 2017 verwelkomden ze de 100 miljoenste abonnee. Steeds meer mensen kijken niet langer tv maar Netflix. Deze waarde propositie is volstrekt uniek en verslaat de klassieke media. Het denken aan oplossingen waar niemand nog om gevraagd heeft geeft je een enorme voorsprong op de concurrentie. Denk maar aan Apple dat met een toestel kwam dat kon swipen! Met een dergelijke propositie ga je pas echt geld verdienen want dit bestond nog helemaal niet. Niemand had er ooit om gevraagd, maar toen het eenmaal te verkrijgen was dook de consument massaal op telefoontoestellen die dit konden. De machinefabriek Nedap uit Groenlo heeft besloten alleen nog maar relevante producten te ontwerpen waar niemand nog naar vraagt maar die unieke mogelijkheden bieden voor de concurrentiepositie van de klanten. Zo willen ze zorgen dat ze wegblijven uit de prijsdruk van het produceren en ontwikkelen van bestaande producten. Om een state of urgency te creëren besloot bestuursvoorzitter Ruben Wegman om meteen 600 producten die in de fabriek gemaakt werden te saneren. Daarmee verdween een significant deel van de omzet! De medewerkers konden meteen aan het werk om dit verlies met nieuwe ideeën te compenseren!.

Om je waarde propositie inhoud te geven moet je door 8 stappen heen. Deze zijn weergegeven in het volgende WaardePropositiePanorama.

Door deze 8 stappen goed te volgen is de kans op succes het grootst. Out of the box denken is voor veel bedrijven een lastige zaak omdat ze gewend zijn in vaste patronen te denken. Wil je een restaurant openen dan kun je de zoveelste pizzeria openen, maar een unieke waarde propositie is het niet bepaald. Restaurant s’ Baggers in Duitsland besloot om het element “fun” toe te voegen aan hun eetbeleving. Ze bouwden in hun restaurant een achtbaan die het eten rechtsreeks bij jou op tafel bezorgt. Het is hilarisch om je eten zo door de lucht te zien vliegen en het is weer eens wat anders. Klanten komen

hier massaal op af. Uiteraard dient het eten goed te zijn. Restaurant Inamo in Londen bedacht dat het leuk zou zijn om met een projector het eten dat je wilt bestellen op je tafel te projecteren. Dan heb je een beter idee wat je gaat krijgen. Met deze beamer kun je ook je eigen tafelkleed uitzoeken en zelfs spelletjes spelen. Klanten vinden het prachtig en proberen alle mogelijkheden uit…

 

Zo bedacht Philips dat frituren heel lekker maar wel ongezond is. Zou er een methode bestaan dat je kunt frituren zonder een pan met hete olie? De oplossing lag in iets waar nooit iemand aan gedacht had, laat staan naar gevraagd had: De Airfryer. Met hete lucht kun je immers hetzelfde effect bereiken als met frituren maar dan heel veel gezonder. Het is een baanbrekend product geworden dat overal in de wereld wordt verkocht.

Ook een visie neerzetten is cruciaal. Waar zie je de markt naar toe gaan? De oprichters van 2Theloo hadden het inzicht dat mensen steeds meer buitenshuis verblijven en de behoefte hebben aan brandschone toiletten. Die bestonden bijna nergens. Met name benzinestations scoorden op dit gebied zeer slecht. De oprichters besloten hier een business van te maken en zijn daarmee uitermate succesvol. Zij losten een pijnpunt op een weergaloze manier op voor een meer dan acceptabele consumentenprijs en bouwden daarmee een internationaal bedrijf.

Lef tonen is ook een belangrijke stap. Blokker durft meer dan 100 miljoen euro te investeren in het vernieuwen van de waarde propositie, de winkels en de reclame uitingen. In eerste instantie zal dit nog tot zware verliezen leiden omdat ombouwen van winkels nu eenmaal een paar jaar gaat duren. Het bedrijf gaat echter stug door op de ingeslagen weg. Het lijkt reëel te veronderstellen dat ze daar de vruchten van gaan plukken vanaf 2018. Ik gebruik het model van de 6 D’s om te laten zien dat doorzetten écht noodzakelijk is. Halverwege omkeren of je bedenken is het domste dat je kunt doen.

 

Positioneren blijft ook met een nieuwe waarde propositie uitermate belangrijk. Het is opmerkelijk hoe weinig professioneel vele bedrijven en winkelformules gepositioneerd zijn. Het merk vormt het sturende principe van je organisatie en verdient daarom alle aandacht. Een sterk merk zorgt voor een sterke breinpositie en daarmee voorkeur bij de consument. Voorbeelden van sterke merken met sterke waarde proposities zijn de Bijenkorf, Rituals, Jumbo en Starbucks. Al deze bedrijven hebben een sterke breinpositie weten te claimen en zijn relevant en opmerkelijk.

Waarde toevoegen kan op vele manieren. Bedrijven hebben vaak een veel te beperkte scope waar ze waarde kunnen toevoegen. Het blijft vaak bij alleen functionele aspecten. Je kunt echter op maar liefst 6 verschillende terreinen waarde toevoegen. Zo levert Triodos heel mooi een sociale waarde door maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Rituals levert emotionele waarde door prachtige producten te leveren die je in een ‘feel good’ modus brengen. Easy jet en Lidl leveren economische waarde door hun diensten en producten heel goedkoop te maken. In het volgende Toegevoegde Waarde Model staan de verschillende manieren waarop je waarde kunt toevoegen.

 

Tot slot beschrijf ik in mijn boek de WaardePropositieLadder. Dit is een simpele methode hoe je voor jezelf duidelijk krijgt of je onderscheidend bent of niet. Als deze techniek vaker zou worden toegepast zouden minder bedrijven in moeilijkheden komen. Dit model bestaat uit 3 stappen. De eerste stap is duidelijk krijgen wat je sowieso in orde moet hebben om überhaupt in business te zijn. Neem Rituals als voorbeeld. Dat bedrijf moet zorgen voor de juiste openingstijden, behulpzaam personeel, gevulde schappen, multi channel, etc. Als dit niet in orde is heb je geen bestaansrecht. De tweede stap is duidelijk maken waar je onderscheidend bent van je concurrent. Voor Rituals is dat een bijzondere winkelsfeer creëren, beleving aanbieden middels unieke producten en tot slot de unieke namen en verpakkingen die ze aanbieden. De derde stap is duidelijk maken wat je uniciteit is. Voor Rituals is dat het feit dat ze hele bijzondere producten tegen een betaalbare prijs aanbieden. Betaalbare luxe is echt uniek. Daarnaast hebben ze geweldige verhalen over hun producten. Ook dat kom je nergens tegen in deze categorie.

De wet van de Paracetamol is een boek dat managers een concrete handleiding biedt hoe ze naar een unieke waarde propositie toe moeten werken. Het staat bomvol met voorbeelden en werkt met simpele maar krachtige modellen.

Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services.

Paul is een veelgevraagd consultant en spreker. Daarnaast is hij schrijver van vele managementboeken. Paul Moers is veelvuldig met scherpe commentaren te horen en te zien op radio en tv. De wet van de Paracetamol is intussen verkrijgbaar en kan o.a. besteld worden via www.paulmoers.nl.


De Blokker casus uit De wet van de Paracetamol


23

mei

2017

ManagementSite 

 

Cases / Cover stories    De Blokker casus

 

COVER STORY  Managementsite 22 MEI ’17

 

De wet van de Paracetamol. Blijf je waarde propositie vernieuwen anders wordt het ’20 stuks voor 65 cent’.

Paul Moers

Blokker holding is een concern in zwaar weer. Bijna alle formules staan fors onder druk. Ook de Blokker winkels hebben veel last van gebrek aan vernieuwing en de veranderende marktomstandigheden. De Blokker winkels gooien de handdoek bepaald niet in de ring, maar bedachten een aanvalsplan.

Opvallend is dat de pers zeer negatief reageert op de plannen en de veranderingen. We moeten ons echter realiseren dat dit voor het eerst is dat een formule met zo veel vestigingen het roer helemaal omgooit. Een ombouwoperatie op deze schaal heeft in Nederland niet eerder plaatsgevonden. In mijn boek ‘De wet van de Paracetamol’ beschrijf ik de casus Blokker. Het is een les voor vele andere formules en producenten als deze operatie gaat slagen. Je moet altijd je waarde propositie blijven vernieuwen anders wordt het net zoals met de Paracetamol: 20 stuks voor 65 cent. Daar kun je niet of nauwelijks aan verdienen. Dat is de straf voor het uitblijven van vernieuwing.

De wet van de Paracetamol: Alle waarde proposities verliezen in de loop der tijd hun kracht en moeten dus continu vernieuwd worden.

De winstgevendheid van Blokker is in de crisisjaren gigantisch onder druk komen te staan. Nog in 2003 werd Jaap Blokker zakenman van het jaar, maar daarna ging het snel bergafwaarts. De winkels voldeden op geen enkel manier meer aan de eisen van deze tijd. Ze waren chaotisch, er ontbrak categorie management, adequate ICT systemen, er waren geen huismerken, internet was niet op orde en het assortiment was verouderd. Verder viel op dat het bedrijf volledig inkoop gestuurd was. Het was push in plaats van pull. Daarnaast veranderde de wereld om hen heen met de opkomst van winkels als Flying Tiger, Action, Op=Op, TKMaxx, Sustrene Grene, etc. Ook de toename van Ikea winkels speelde een belangrijke rol bij de toenemende concurrentie.

Tijdens de crisis kwam de omzet fors onder druk te staan en schoot het bedrijf in de rode cijfers. Na het overlijden van Jaap Blokker in 2011 verdween ook nog eens de ziel uit het bedrijf. Jaap Blokker had het bedrijf immers groot gemaakt. Hij bleek alleen niet in staat om een antwoord te formuleren dat voldoende zou zijn als adequate respons op de veranderingen. Na zijn overlijden was het bedrijf zoekende naar passend management.

Wat te doen?

Roland Palmer heeft de Blokker Holding een tijd aangestuurd maar kon de grote verandering niet echt brengen. Wel is onder zijn leiding Nextail gestart, de internetomgeving voor alle Blokker bedrijven. Van dit shared service centrum hebben de Blokker bedrijven vandaag de dag veel plezier. Het is nu een van de grootste internetbedrijven van Nederland.

De Blokker winkels werden steeds meer het icoon van de vorige eeuw. Pas toen extern management werd benoemd dat geen familiebanden meer had kwam er échte verandering. Casper Meijer werd CEO en op de Blokker winkels werden o.a. de zeer ervaren Ron Heesen (ex Hema) en Robert Bohemen (ex Bijenkorf) gezet. In 2015 werd aangekondigd dat er 200 miljoen euro ter beschikking werd gesteld om de Blokker winkels weer winstgevend te maken. Hiervan was ruim 100 mio euro bestemd voor de Blokker winkels.

De directie ging voortvarend aan de slag met de analyse van wat er bij Blokker aan de hand was. Het volgende KlantInzichtCanvas laat in grote lijnen zien wat de inzichten opleverden.

KlantenInzichtCanvas

Op basis van de inzichten besloot de directie om Blokker meer sturing te gaan geven. Het Innovatie Mentaliteits Model is een techniek om met je formule stappen voorwaarts te maken.

Met beschrijven of analyseren waarom het fout is gegaan kom je op zichzelf niet heel veel verder. Er is actie nodig. Voorspellend is dat de retail revolutie nodig heeft en niet langer evolutie. Er dienen grote stappen genomen te worden.
Daarom werd een stap richting visionair gemaakt. Er is immers geen keten die het “thuisdomein” voor praktisch gebruik heeft geclaimd. Het lag daarom voor de hand die claim nu wél te gaan maken en zo aan de klant duidelijk te maken waar Blokker precies voor staat. Zie het volgende schema.

Het Innovatie Mentaliteits Model

Vervolgens moest de directie aan de slag met de formule. Dat betekende een heel groot aantal ingrepen die allemaal in zeer korte tijd moesten plaats vinden. In het voorjaar van 2016 werd de nieuwe strategie bekendgemaakt en meteen uitgevoerd:

  • Er werden 5 winkels per week verbouwd. In dit hoge tempo duurt het toch nog tot in 2018 voor alle winkels zijn verbouwd
  • Er werden met stille trom 50 winkels gesloten
  • De huurcontracten zijn heronderhandeld
  • De winkels werden ingedeeld in werelden zoals bv badkamer en slapen
  • De winkelpui werd volledig transparant gemaakt zonder hoge stapels producten voor de ramen
  • Het logo werd gemoderniseerd
  • Alle winkels kregen een internetzuil om in de winkel online te kunnen bestellen. Dit kan later worden uitgebouwd naar omni channel.
  • Er werd dynamic pricing ingevoerd
  • De identiteit werd veranderd. Voortaan gaat het bedrijf met een knipoog communiceren
  • Er kwam een opvallende nieuwe reclamecampagne met Jessica Parker.
  • Het assortiment werd opgewaardeerd
  • Er kwamen huismerken
  • Er werden een groot aantal A-merken opgenomen
  • Van verkoop gestuurd werd het bedrijf nu assortiment gestuurd
  • De brochure werd volledig vernieuwd
  • De service desk werd sterk verbeterd
  • De IT werd aangepast
  • De dolle dagen werden ingevoerd om het nieuwe bedrijf beter bij de klanten bekend te maken en het nieuwe assortiment te laten zienHet 7 D model. De Beslissingen PiramideOndanks vele kritische geluiden gaat Blokker gestaag door met de vernieuwing. Als je naar de WaardePropositieLadder kijkt hebben ze die als volgt ingevuld. De WaardePropositieladder bestaat uit drie stappen.
  • Gestaag door met vernieuwing
  • Aan deze maatregelen kun je zien dat het roer is omgegaan. Het toont ook de complexiteit van deze enorme operatie. Blokker heeft ervoor gekozen om niet alles tot achter de komma helder te krijgen. Die tijd was ze immers niet gegund. Tijdens het proces zullen er zeker nog aanpassingen plaatsvinden. Het bedrijf toont ballen door een dergelijke operatie met voortvarendheid uit te voeren. Ze maken daarom ook gebruik van het 7 D model.

 

  1. De eerste stap is alle zaken die je als winkel sowieso in orde moet hebben. Zeg maar de basisvoorwaarden om een winkel te kunnen runnen. Dat betekent dat de schappen gevuld moeten zijn, dat er aansprekend assortiment aanwezig is, dat de winkel schoon is, dat er vriendelijk personeel werkt, dat je de juiste prijzen voert, etc. Daarmee kun je je niet echt onderscheiden als winkel, maar het moet wel tip top in orde zijn. Dit alleen al was een hele opgave voor Blokker. Met name het feit dat productbeschikbaarheid nog ver beneden de maat is ( 20-30 % tekorten in de schappen) moet fors opgepakt worden en vormt een enorme uitdaging. Daarmee kan het bedrijf een grote winst behalen en een omzetstijging boeken. Dit wordt de komende maanden een van de grote prioriteiten.
  2. De tweede stap gaat zorgen voor een beter onderscheidend vermogen. Daar ga je aandacht geven aan zaken die je anders maken dan anderen. Voor Blokker betekent dat dat je met 500 winkels altijd dichtbij bent en dat je het leiderschap hebt op keukenartikelen.
  3. De derde stap in het model is laten zien waar je uniek in bent. Dat ligt vooral op het terrein van een uitgebreid assortiment aan A merken en het feit dat de praktische thuiscategorie wordt geclaimd. Daar moet Blokker zorgen uniek in te zijn en daar moeten de investeringen ook naartoe.

De oude Blokker is dood, leve de nieuwe Blokker!

Duidelijk is dat Blokker bezig is om een aantal zeer concrete stappen te zetten. Het bedrijf geeft niet op. Waarom zouden ze ook. Blokker heeft nog altijd een ijzersterk merk dat opnieuw inhoud dient te krijgen. Bovendien moet ook een jongere groep wordt aangesproken. De klantengroep was immers aan het verouderen. De kunst is om de oudere doelgroep aan je te blijven binden en tegelijkertijd jongere klanten naar binnen te trekken. Verder moet Blokker zorgen dat mensen niet meer komen om iets specifieks te halen, maar ook écht gaan winkelen en langer in de winkel verblijven. Zo neemt de kassa aanslag toe. De nieuwe winkels halen duidelijk meer omzet (5-8 % meer omzet t.o.v. de oude winkels) en de internetverkopen zijn fors groeiende.

Blokker gaat van zich af bijten

Blokker dient nu de nieuwe positionering waar te maken. Dat zal met vallen en opstaan geschieden. Eén ding is duidelijk: Dit bedrijf geeft niet op. Ze gaan gestaag door met de uitvoering van hun plannen. Op 16 mei 2017 maakte Blokker Holding bekend fors te gaan reorganiseren. Ketens worden afgestoten en alleen Blokker blijft behouden en de franchise winkels van Marskramer. Deze operatie gaat zeker 1900 arbeidsplaatsen kosten. Bovendien worden er nog eens extra 100 Blokkers gesloten. Blokker holding gaat dus zijn centen zetten op het voortbestaan van de Blokker winkels. Ze begrijpen dat 7 ballen in de lucht houden niet gaat werken zeker omdat er in bijna alle ketens achterstallig onderhoud is. Door de verkoop van ketens als Xenos en Leen Bakker worden financiële middelen vrijgemaakt die door Blokker Holding deels gebruikt kunnen worden voor de upgrade van de Blokker winkels en de financiering van de investeringen. Mijn advies is om een grootschalige reclamecampagne te beginnen om het negatieve sentiment dat de keten nu omringt te stoppen en te laten draaien. Dat is nu echt noodzakelijk. Blokker moet van zich afbijten!

Blokker heeft wel degelijk relevantie en moet zorgen dat uit te bouwen. De klanten hebben het laatste woord maar ik voorspel dat ze terug kunnen gaan komen als Blokker nu doorzet. De oude Blokker is dood, leve de nieuwe Blokker!

Paul Moers is directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services en schrijver van 8 managementboeken. De Wet van de Paracetamol verschijnt binnenkort.

 


De Bijenkorf: ultieme leerschool voor visie en consistent beleid


6

mei

2017

6 mei 2017  08:41
  • FOOD-EN-RETAIL

weblog Paul Moers:  In 2013 maakte ceo Giovanni Colauto van de Bijenkorf bekend om in te gaan zetten op de Premium Experience strategie. Dat betekende dat De Bijenkorf verder zou gaan met 7 flagshipstores en de Bijenkorf.nl, en dat 5 winkels waaronder die in Breda en Enschede gesloten zouden gaan worden. Dat veroorzaakte toen heel wat ophef. Vandaag maakt het bedrijf de financiële resultaten van 2016 bekend en die liegen er niet om.

De directie had echter goed over de plannen nagedacht en zette een uiterst consequent beleid uit. De Bijenkorf had goed begrepen dat er ondanks de retail crisis die in die jaren nog heerste, er ruimte was aan de bovenkant van de markt. Het was tijd om deze ruimte definitief te gaan claimen met betere merken, betere service en een ultieme winkelbeleving. Voor deze strategie was een landelijke dekking van 7 filialen aangevuld met online meer dan genoeg.

De 7 overgebleven winkels in Amsterdam, Amstelveen, Den Haag, Utrecht, Maastrichts, Eindhoven en Rotterdam zouden een opvallende facelift krijgen. Voor de hele operatie van de Premium Experience strategie werd maar liefst 200 miljoen euro uitgetrokken. Dit enorme bedrag wekte verbazing en men vroeg zich af of het bedrijf hun kaarten aan het overspelen was. Dat blijkt beslist niet het geval te zijn geweest. Inmiddels beginnen klanten heel nadrukkelijk de gevolgen van de verbouwingen te zien zoals in Amsterdam en in Utrecht.

Vandaag maakt het bedrijf de financiële resultaten van 2016 bekend en die liegen er niet om. De omzet groeit met 4 % en het resultaat met maar liefst 39 %. Dat zijn cijfers om zeer trots op te zijn vooral als je de volgende 3 zaken bedenkt.

* De Bijenkorf is gestopt met de drie dwaze dagen omdat ze deze dagen niet meer vonden passen in de nieuwe strategie. De winkel was tijdens deze dagen een grote puinhoop vanwege de graaiende klanten en derhalve kon service en beleving niet meer gegarandeerd worden. Een zeer moedig maar vooral consistent besluit omdat dit natuurlijk tientallen miljoenen euro’s aan omzet scheelt. Het heeft echter meteen een positief resultaat op de netto marge.

* Een aantal winkels bevinden zijn volop in verbouwing. Dat betekent dat er minder ruimte overblijft om de klanten te bedienen. Hele ruimtes moeten immers worden afgesloten. Zo was in het drukste filiaal van Amsterdam afgelopen jaar ruim 80 % van de herenafdeling onder constructie. In Utrecht was een hele ingang afgesloten. Dat heeft natuurlijk een negatieve invloed op de bezoekers en kopers. Overigens moet gezegd worden dat het heel knap is hoe de Bijenkorf de verbouwing bijna verborgen weet te houden voor de bezoekers. Door slim muren neer te zetten valt deze verbouwing niet of veel minder op.

* De weken waarin de Bijenkorf actief promoties voerde zijn teruggebracht van 12 naar 5 weken. Dat is een interessante ontwikkeling. In Nederland zie je juist een trend om steeds meer promoties in te zetten. Dat wordt inmiddels zo overdreven dat klanten bijna terughouden worden om niet in een promotie te kopen. De Bijenkorf is inmiddels zo overtuigd van de kwaliteit van het aanbod dat het aandurft om minder promoties in te zetten. Promoties kosten immers marge.

De Bijenkorf heeft de beweging naar de bovenkant van de markt slim aangepakt. Het assortiment bestaat uit midden, premium en luxe. Daardoor verliezen ze weinig van de oude klanten en weten ze nieuwe klanten aan zich te binden.

De kritiek die je in de pers leest dat De Bijenkorf er nog alleen is voor toeristen is volstrekte flauwekul. Het overgrote deel van de omzet gaat naar de lokale markt. Daarmee heeft de Bijenkorf een zeer stabiele basis in Nederland gebouwd. Ook de online winkel loopt uitstekend en heeft inmiddels al bijna evenveel omzet als de grootste winkel in Amsterdam. Het bijzondere is dat hun retouren bijna 35 % lager liggen dan die van bijvoorbeeld Zalando. Dat betekent dat de kosten ook aanmerkelijk lager liggen. Dat heeft te maken met de kracht van hun merk en de loyaliteit van de klantengroep. Blijkbaar maakt de doelgroep ook meer bewuste keuzes. Inmiddels is de Bijenkorf ook begonnen met online in België. Middels een reclame bord van 1000 m² in Antwerpen wordt de nieuwe website aan de Belgen aangeprezen. Aangezien het distributiecentrum in Waalwijk ligt is de bevoorrading van het Nederlands sprekende deel van België relatief simpel te doen. Veel bedrijven hebben zich stukgebeten op de Belgische markt. Daarom is het slim om het eerst online te proberen in plaats van met een fysieke vestiging. Mocht het online platform een succes worden dan kan altijd overwogen om een flagshipstore in België te openen.

Met 147 jaar ervaring is de Bijenkorf een stuk van het Nederlandse erfgoed geworden. Het unieke aanbod wordt alleen nog maar verder uitgebreid. Daarbij wordt uiteraard geprobeerd om merken echt uniek voor de Bijenkorf te maken. Aan de andere kant moet de Bijenkorf ook aansluiten bij succesvolle merken die meer in het middensegment zitten. De komst van Suit Supply is daarom een goede zet. Het is immers een opvallend merk met een perfecte waarde propositie waar klanten blij van worden. De luxe merken zoals bijvoorbeeld Gucci. Jimmy Choo, Salvatore Ferragamo en Anya Hindmarch geven klanten een inzicht in een exclusieve en bijzondere wereld. Nergens kom je zoveel luxe bij elkaar tegen als bij de bijenkorf. De verdeling van de segmenten is slim. Klanten blurren immers zelf ook. De ene keer letten ze vooral op het middensegment en de volgende keer verwennen ze zichzelf met premium of luxe. De klanten verwachten in een dergelijke winkel ook een topservice. Daarom wordt ook veel geld geïnvesteerd in het opleiden van de medewerkers die overigens allemaal zijn uitgerust met een tablet.

Daardoor kunnen ze veel sneller schakelen en informatie aan de klanten geven. Ook de investeringen in de integratie van offline en onlineverkopen gaan gewoon door. Het bedrijf is daarmee beslist een voorloper geweest. Het lef van de directie en de daarmee gepaard gaande investeringen betalen zich opnieuw uit. De Bijenkorf is een diamant in retailland en zorgt voor het broodnodige onderscheidend vermogen. Straks krijgen ze te maken met de te openen vestigingen van Hudson’s Bay, maar daar is het bedrijf verre van bang van. Voor de klanten is de Bijenkorf immers een waar luilekkerland waar geen enkele andere formule in Nederland aan kan tippen.

Paul Moers
retailmarketing-strateeg Paul Moers Strategic Marketing Services


Appie Today is geniale zet van Albert Heijn


7

feb

2017

Appie Today is geniale zet van Albert Heijn

6 feb 2017 09:17

weblog Het was alweer enige tijd stil rondom Albert Heijn. Aangezien dit bedrijf een reputatie heeft van ‘nieuwe ontwikkelingen’, was het niet de vraag óf er iets nieuws zou komen, maar wanneer er iets nieuws zou komen. Nou, Albert Heijn heeft niet teleurgesteld, want de komst Van Appie Today is een verfrissende stap in het medialandschap.

Recent kondigde Albert Heijn de komst van Appie Today aan. Het grappige was dat ze de oude media van de TV gebruikten om hun stap naar de nieuwe media duidelijk te maken aan het grote publiek. In het TV programma van Jinek kondigde ceo Wouter Kolk de nieuwe stap aan. Hiermee slaat Albert Heijn een nieuwe weg in. Het is duidelijk dat de media budgetten aan het verschuiven zijn van de “oude media” naar de “nieuwe media”. Albert Heijn moet gedacht hebben dat dit een ontwikkeling is die niet meer is te stoppen en nam terecht het besluit om het eens helemaal anders te doen.

Dit is echt een stap die Albert Heijn weer extra aandacht gaat geven. Een krachtig merk als Albert Heijn moet immers alle kansen pakken om met klanten in gesprek te komen. Dat kan via de winkels, via advertenties, maar natuurlijk ook via de social media. Nu de bevolking aan het vergrijzen is en de demografische groei sterk begint af te nemen, is het meer dan ooit cruciaal om ook de jonge doelgroepen aan je te gaan binden.

Die gebruiken nauwelijks nog de klassieke media en dus moest er een andere aanpak komen. Nu zelfs de oudere generatie volop op internet zit is er geen enkele reden meer te bedenken om niet volop gas te gaan geven in de nieuwe media. Dat is precies wat het bedrijf doet. Je hebt nu de kans om zowel jongere als oudere doelgroepen via internet te bereiken op een relatief betaalbare manier. Met Appie TV pakt Albert Heijn weer haar leiderschapsrol op. Bovendien geven ze een unieke invulling aan de waardepropositie. Nu het gevecht in de supermarktwereld harder en harder wordt, is het belangrijker dan ooit om deze waardepropositie regelmatig te vernieuwen en te verbeteren. Met Appie Today wordt daarin een mooie stap gemaakt.

Bijzonder is ook dat Appie Today gemaakt wordt voor en door klanten én medewerkers. De uitzending bestaat  uit dagelijkse shows, reportages en series over eten, proeven, trends, actualiteiten, blunders en liefde binnen en buiten de supermarkt. Er wordt bewust gewerkt naar een volledig autonoom videoplatform dat uiteindelijk zelfs op eigen benen moet kunnen staan. Dat kan heel goed via bijvoorbeeld advertenties. Zelf kritiek wordt niet geschuwd. In het onderdeel Food for Thought kijken klanten kritisch naar Albert Heijn. In het eerste filmpje zien we al meteen een klant die aan de ‘groente en fruit sourcing manager’ Gé Happe (een van de meest ervaren specialisten op dit gebeid in Nederland) vraagt waarom de eetrijpe avocado’s die veel duurder zijn dan gewone avocado’s niet altijd eet rijp zijn. Gé Happe geeft eerlijk aan dat deze kritiek hard aankomt maar dat de klant een punt heeft. Sterker nog, hij geeft aan hier werk van te maken. Dit moet je maar durven als bedrijf. Een prachtige manier om iedere keer je producten en diensten te verbeteren. Niet er omheen draaien maar gewoon eerlijk zijn.

Daarmee geef je aan naar de klant te luisteren. Dit programma onderdeel gaat nog vaak stof doen opwaaien en is het meer dan waard om regelmatig te bekijken. In Bakkie Today worden wekelijks aan de koffietafel allerlei stellingen besproken en uitgezocht. Heel toegankelijk en zonder opsmuk. Nog zo’n onderdeel is “Hoe zit het met…..”. Zo kan bijvoorbeeld de vraag gesteld worden of suiker nu gezond of niet gezond is en hoe dat precies zit. Een verslaggeefster gaat het voor je uitzoeken. Zo is er ook vlogger en vakkenvuller Sjoerd die allerlei zaken in de winkel bespreekt. Dat gebeurt allemaal op een simpele en flitsende manier.

Er zijn genoeg onderdelen om even naar te kijken en weer op de hoogte te zijn. Natuurlijk zal er moeten worden getest of alles aanspreekt, maar dat komst vanzelf goed want dit medium kun je razendsnel aanpassen. Met 950 winkels 100.000 medewerkers, en 30.000 producten, is er genoeg stof om verhalen te vertellen. Albert Heijn staat met deze nieuwe stap midden in de samenleving en gaat zeker klanten en medewerkers met elkaar verbinden, op een meer dan toegankelijke manier. Dat is prachtig voor een krachtig merk als Albert Heijn.

Met Appie Today wordt een nieuwe fase ingeluid die zal nadreunen in de supermarktwereld maar ook in de klassieke mediawereld. Albert Heijn zal dit medium gebruiken om steeds meer informatie te gaan geven die ze vroeger via de oude media deelden. Hiermee wordt weer een voorsprong genomen: iets dat Albert Heijn aan zichzelf verplicht is. Aangezien alle supermarkten elkaar eindeloos kopiëren, zullen anderen wellicht volgen. Die hebben dan wel een hele zware inhaalrace te managen!

Paul Moers
Paul Moers Strategic Marketing Services


Picnic blijft ondanks groei kabouter in retailland


12

jan

2017

Picnic blijft een kabouter in bezorgland

11jan 201710:34

weblog We hebben net de trotse berichten gekregen dat bezorgbedrijf Picnic in 2016 al wel 235.000 bestellingen heeft afgeleverd. Gebaseerd op een gemiddelde omzetgrootte van 45 euro is de omzet minimaal 11 mio euro. De eigenaren brengen dit met trots naar de markt. De totale online supermarktomzet in Nederland bedraagt echter ruim 580 miljoen euro in 2016. Picnic is en blijft dus een kabouter met een omzetaandeel van een kleine 2 %. Als je naar de totale supermarkt omzet van 35 miljard euro kijkt dan is het aandeel zelfs te verwaarlozen.

Zeker ook omdat de gevestigde partijen zoals Albert Heijn, Jumbo, Hello Fresh et cetera extra gas aan het geven zijn. Deze partijen met een gigantische inkoopkracht laten zich de kaas niet van het brood eten. Jumbo opende in januari al haar 300 e pick up point en wil de online omzet verdubbelen. Albert Heijn houdt bovendien aan de lopende band acties met gratis bezorgen. De waarde propositie van Picnic is niet genoeg om er een winstgevende business van te maken en is onvoldoende onderscheidend. Er zal de komende jaren een enorme hoeveelheid geld bij moeten om door te kunnen blijven draaien. In totaal hebben ze nu 80 elektrische wagens rijden. Dat is echter niet bepaald goedkoop en vraagt een hoge financiering. Hun logistieke kosten zijn onevenredig hoog. Aan inkoopposten zijn ze daarnaast al bijna 9 miljoen euro kwijt. Op marketinggebied laat het bedrijf zich maar matig zien. Het bouwen aan een merk is blijkbaar geen prioriteit voor het management. Dat is een gemiste kans die ze later nog wel eens kan opbreken. Het laat tevens zien dat de financiële middelen beperkt zijn.

Het feit dat ze vooral in de wat kleinere plaatsen actief zijn maakt het verdienmodel alleen maar lastiger. De efficiency komt daardoor onder druk te staan. Verder zal het niet zo zijn dat de 235.000 bestellingen voor hetzelfde aantal klanten staat. Veel mensen zullen het wel eens willen proberen, maar de vraag is wat de echte herhalingsaankopen zijn. Bovendien zal blijken dat maar een klein aantal kopers (ongeveer 5 %)  verantwoordelijk zijn voor minimaal 55 % van de omzet. Dat legt nog een extra druk op het bedrijf. Nu steeds meer gevestigde en ervaren kleinere supermarkt retailers zoals bijvoorbeeld Coop de markt van het thuisbezorgen opgaan komt er nog meer druk op Picnic te liggen. Bovendien hebben deze kleinere retailers al vaak een ijzersterk merk en een zeer trouwe klantenkring. Naast de groten moet je dus ook tegen de kleintjes vechten. Dat gaat een hele lastige zaak worden. Ik verwacht dat de schaalgrootte hun grootste probleem gaat worden. Die is en blijft te klein om een echte vuist en het verschil te maken. Bovendien heeft Picnic last van het feit dat de online supermarktboodschappenmarkt in Nederland beperkt is en beperkt zal blijven. ING is het meest positief maar komt niet verder dan maximaal 5 %. De belangrijkste reden is dat we een enorm uitgebreid netwerk van supermarkten hebben met in totaal 4300 supermarkten.

Bovendien zijn de supermarkten lang open en zijn er ook steeds meer zondagopeningen. De maximale afstand tot een supermarkt is in Nederland slechts 900 meter en in de randstad zelfs maar 500 meter. Daarnaast vinden veel mensen boodschappen doen helemaal niet erg. Er geeft immers ook inspiratie. Picnic blijft leuke positieve boodschappen uitzenden en het management is goed in het gegoochel met cijfers. De werkelijkheid is heel wat lastiger dan ze doen voorspiegelen. Picnic is gewoon te laat op deze markt toegetreden. De supermarkten vechten elkaar de tent uit met hun prijzen en in dat geweld moet Picnic mee zien te komen. Dat gaat steeds meer pijn doen en doet afbreuk aan hun verdienmodel. Nederland behoort naast Polen en Portugal tot de goedkoopste supermarktlanden van Europa. Om hier winst te maken moet je van goeden huize komen. Als er straks onafhankelijke prijsmetingen komen bijvoorbeeld bij Kassa, kan het nog heel interessant worden over hoe betaalbaar Picnic is. Ik wens deze dwarse denkers alle succes: David tegen Goliath blijft altijd interessant en leuk voor het marktspel!

Paul Moers 
retail en merken deskundige
directeur Paul Moers Strategic Marketing Services


Nederland is definitief uit de retailcrisis jan 2017


5

jan

2017

De retailcrisis is achter de rug

5jan 201710:24

weblog Het zijn zware tijden geweest in de retail. Dit betrof echter alleen de non food. De food sector is prachtig doorgegroeid. Sinds oktober 2016 vindt er eindelijk ook bij non food een opleving plaats. Ik denk dat we hiermee het einde van de echte retail crisis hebben ingeluid. Deze crisis lijkt voorbij. Wél blijven het zeer uitdagende tijden voor de retailers maar dat hoort gewoon bij het vak. Retailers moeten nu de vruchten gaan plukken van de economische opleving en van het massaal bijtrekken op online gebied bij klassieke retailers.

Groeipercentages zoals we die de afgelopen decennia hebben gekend zullen echter voorlopig niet meer terugkomen. We gaan naar een matige groei. Dat komt ook door de beperkte demografische groei in Nederland.

De economische en financiële crisis heeft ongelofelijke gevolgen gehad voor de detailhandel in Nederland. Het is echter de non food sector die zo zwaar geraakt is. Tussen 2008 en eind 2015 zakte de totale omzet met maar liefst 16 %. De omzet in de non food sector zakte niet alleen door het drastisch verminderen van de bestedingen bij de consumenten, maar ook doordat veel formules al jarenlang niet in staat waren geweest om hun formule en hun waarde propositie te verbeteren. Toen de crisis toesloeg werd pijnlijk duidelijk hoe zwak veel formules er eigenlijk voorstonden. Ook zonder de crisis zouden ze uiteindelijk ter ziele zijn gegaan, maar de crisis heeft het proces gewoon versneld. Daarnaast hadden veel non food bedrijven hun omnichannel-processen volstrekt niet in orde en liepen daarmee achter de feiten aan. In die zin heeft de crisis voor de broodnodige opschoning van veel retailers gezorgd. Ketens als V&D, Scheer en Foppen en De Schoenenreus zijn om die reden verdwenen. Dat geeft lucht en ruimte voor nieuwe verfrissende initiatieven in de winkelstraten. We raken weliswaar ketens kwijt, maar er komen ook steeds meer nieuwe buitenlandse formules naar Nederland zoals Flying Tiger, TK Maxx et cetera.

Food heeft is het in de crisis steevast goed blijven doen met een groei tussen 2008 en 2015 van maar liefst 9 %. Dat komt omdat de uitgaven aan eten nog maar een heel klein deel uitmaken van ons inkomen. Bovendien was lekker eten een uitvlucht uit de ellende die je dagelijks te horen kreeg tijdens de crisis. We hebben ons als het ware door de crisis heen gegeten! De food omzet bleef daarmee de motor achter de totale detailhandelsgroei van de afgelopen jaren. Dat gaat echter veranderen omdat nu ook de non food aan het terugkomen is. Vanaf okt 2016 vindt er een trendbreuk plaats nu ook de omzet van non food in de lift zit. Dit heeft zich in november en december volop doorgezet. Wat zijn de verklaringen hiervoor?

* De economische groei trekt sterk aan – het BBP is met bijna 3 % gegroeid. Mede door de lage euro trekt ook de export fors aan.

* De werkloosheid is verder gedaald – Voor het eerst sinds 2012 is het aantal werklozen duidelijk onder de 500.000 gezakt.

* De consumenten zijn crisis moe – De crisis heeft zo lang geduurd dat consumenten er nu toch echt genoeg van hebben. De tijd van beknibbelen is even voorbij.


(bron: Rabobank)

De vooruitzichten voor 2017 blijven onveranderd goed. Dat betekent dat de detailhandel blijft profiteren. De belangrijkste 10 retail ontwikkelingen voor 2017 zijn als volgt:

* De online omzet in 2016 heeft de 19 miljard euro bereikt. De hoge groei zal het komende jaar echter wat afzwakken. Online aankopen zijn inmiddels heel gewoon geworden en heeft alle geledingen van de bevolking al bereikt.

* Na jaren van veel faillissementen zullen deze faillissementen het komende jaar fors afnemen. De zwakke winkels hebben het niet gered en diegenen die overleefd hebben, hebben de kosten zwaar gedrukt. Dit zorgt voor meer rust in de winkelstraten. Alle negatieve berichten over winkelsluitingen hebben een psychologisch effect op de stemming van de consumenten.

* De lege gaten in de winkelstraten als gevolg van de faillissementen zullen opgevuld gaan worden. Nu de markt aantrekt ontstaan er weer nieuwe initiatieven. Dat zullen niet alleen ketens zijn, maar zeker ook de belangrijke lokale spelers. Wel is het zo dat de huurprijzen in de Randstad weer zullen gaan stijgen.

* De druk op winkels in de krimpgebieden zoals de kop van Noord Holland, de kop van Groningen en delen van Limburg zal onverminderd doorzetten vanwege de grote trek naar de Randstad. Daar is immers werk te vinden. Dorpen worden meer en meer afhankelijk van internet en van de grotere steden met regionale functie.

* Online supermarktomzet zal ook in 2017 blijven groeien. Toch blijft dit maar een zeer beperkt aandeel uitmaken van de totale supermarktomzet. Dat komt omdat een kleine groep gebruikers verantwoordelijk is voor het grootste deel van de omzet. Slechts 2,5 % van de huishoudens is verantwoordelijk voor 55 % van de online omzet. Online omzet kan stijgen naar 2 % van de supermarktomzet.

* De openingen van de eerste Hudson’s Bay winkels zal weer beweging in de winkelstraten gaan brengen. Positief is dat er een professionele formule de warenhuizen gaat terugbrengen. Nederland had immers geen warenhuis probleem maar een V&D probleem. Een warenhuis hoort gewoon thuis in een winkelstraatbeeld. Het slechte nieuws is dat met name Blokker en Hema hier weer concurrentie van gaan krijgen en hard aan de bak moeten.

* De grote verschillen tussenomzetgroei in food en non food gaan kleiner worden. Food is lang de koploper geweest, maar consumenten kunnen niet eindeloos meer eten naar binnen blijven proppen. Bovendien stagneert in food de innovatie in de supermarkten.

* Weliswaar trekt de economie aan, maar voor de detailhandel worden de fundamentele veranderingen zoals technologie en online steeds belangrijker. We zullen steeds meer experimenten in de winkelstraten gaan aantreffen met technologische snufjes zoals iBeacons, virtuele paskamers, online interactieve schermen en robots.

* Er komt een toename van buitenlandse ketens en een groei van buitenlandse ketens. Zo heeft het Duitse Tengelmann Group de textieldiscounter KIK naar de Nederlandse markt gebracht, die concurreert met discounters zoals Zeeman en Wibra. De keten heeft nu nog 15 winkels maar wil groeien naar ruim 250 winkels in Nederland.

* Blijvende toename deeleconomie initiatieven. Zeker de jonge generatie hoeft niet alles zelf meer te bezitten. Veel bedrijven zoals SnappCar, Greenwheels en Peerby spelen daar op in. Bij Lena in Amsterdam kunnen klanten op abonnementsbasis kleding huren. Dat scheelt kosten en opbergruimte in je huis.

Al met al gaat het een meer dan interessant retailjaar worden. De gitzwarte tijden zijn voorbij, maar de marktomstandigheden blijven uiteraard meer dan uitdagend. Tijd om achterover te leunen zal er zeker niet zijn. Het is aanpakken geblazen. Retailers zullen sneller dan ooit op ontwikkelingen moeten reageren en hun waarde proposities verbeteren of vernieuwen. Daarvoor is lef en inzicht nodig. In mei van dit jaar zal ik daarover een nieuw boek publiceren met als titel ‘De wet van de Paracetamol’.

Paul Moers
retailstrateeg


Vanilia is een opvallende ster in het modesegment


1

nov

2016

Vanilia is een opvallende ster in het modesegment

1 nov 2016    09:12

weblog Paul Moers bij Marketingtribune.nl:  De modesector heeft sinds de crisis enorme klappen gekregen. Nog in 2014 zag de branche de bedrijfsresultaten met maar liefst 34 % teruglopen. Het resultaat voor de totale modebranche was in 2010 nog 540 miljoen euro maar zakte in 2014 naar een schamele 93 miljoen euro. Dit komt vooral door dalende omzetten, hoge kortingen en bedrijfskosten die vrijwel niet te verlagen zijn.

Ook in 2015 sloot de branche opnieuw met een min van 1,2 % in de omzet af. De eerste helft van 2016 werd eindelijk een minimale omzetstijging van 0,2 % geboekt en lijkt voorzichtig de weg terug omhoog gevonden te zijn, mede door een toenemend consumentenvertrouwen. Het zijn zware tijden voor deze branche en het is dan ook niet verwonderlijk dat er in rap tempo modewinkels omvallen. Er zijn overigens nog altijd bijna 15.000 winkels en 3800 ambulante modehandelaren actief. Toch zijn er in deze sector pareltjes te vinden die ondanks de zware tijden het uitstekend weten te doen. Een voorbeeld daarvan zijn de modewinkels van Vanilia:  een modebedrijf met een echte visie en een uitstekend verhaal. De eigenaar wil dit geen ‘keten’ noemen juist vanwege het lokale karakter.

Dit is een echt typisch Nederlands bedrijf met een hoofdkantoor dat is gevestigd in een bijzonder mooi pand, genaamd De Adelaar. Dit is een oude zeepfabriek in Wormerveer met uitzicht op de Zaan.                                                                           

Dit bedrijf heeft duidelijke keuzes gemaakt waar veel andere ketens een voorbeeld aan kunnen nemen. Ik zal er hier een aantal noemen:

* Keuzes voor een segment – Het middensegment staat al vele jaren onder druk en daarom hebben ze een keuze gemaakt om boven in het middensegment te gaan zitten. Deze keuze is kristalhelder en spreekt een specifieke doelgroep vrouwen aan die dan ook trouw en loyaal aan de winkel is. Je kunt immers niet alles voor iedereen zijn. Vrouwen boven 30 + met een goede opleiding en inkomen weten deze winkel dan ook prima te vinden. Deze vrouwen hebben geld te besteden dus je kunt met je prijsstelling naar een hoger niveau. Daar heeft de doelgroep geen enkele moeite mee. Bovenin het midden is alle ruimte en Vanilia maakt daar handig gebruik van. Overigens blijft het merk uitstekend betaalbaar omdat ze niet te maken hebben met kostenverhogende factoren zoals bijvoorbeeld groothandels en agenten.

* Kleding met een unieke stijl – De ontwerpers van Vanilia ontwerpen een specifieke stijl die je zakelijk charmant zou kunnen noemen. Kleding van dit merk is hierdoor zeer herkenbaar. Door deze eigen stijl weet het merk een grote groep trouwe klanten te binden. Het gaat niet om kassa krakers maar om elegantie. Het bedrijf ziet kleding meer als een “experience” dan als een middel om je te beschermen tegen weersomstandigheden. De kleding is anders dan anders. Je valt echt op als je het draagt en toont je zorg voor je uiterlijk. Stoffen zijn belangrijk. Daarom komen deze voornamelijk uit Italië. Jaarlijks worden er maar liefst 12 nieuwe collecties gebracht en bijna iedere week is er in de winkels iets nieuws te vinden. Daarmee loopt dit bedrijf voor op veel klassieke modeketens die al een jaar vooruit hun bestellingen plaatsen. Het gehele productieproces wordt op het hoofdkantoor in Wormerveer uitgevoerd van ontwerp, styling en doorpassen tot het testen van de kleding.

* Omni channel –  In 2016 werd al 16 % van de kledingomzet in Nederland online aangeschaft met 5,2 miljoen online kledingaankopen. Veel winkels hebben hier veel te laat op ingespeeld. Vanilia omarmt online echter op een handige manier. In de winkels hangen grote schermen waarmee je op een simpele manier kunt zien of je gewenste kledingstuk in jouw maat aanwezig is als het niet in de rekken hangt. Het scherm geeft aan wat de voorraad is en laat meteen zien in welke andere winkels het ook op voorraad is. Is het in de winkel waar je nu bent niet aanwezig, dan kun je naar een andere Vanilia winkel rijden. Je kunt het echter ook laten opsturen. Aan jou de keus. Uiteraard zijn ze actief op Facebook. Ook een prima manier om contact te houden en de klanten op de hoogte te stellen van de laatste ontwikkelingen.

* Iconische panden – Vanilia gaat niet zo maar ergens een vestiging openen. Ze wachten rustig af totdat ze een opvallend en vaak historisch pand vinden. Dit helpt enorm voor de uitstraling van de winkel. Het geeft meteen een gevoel van stijl en aandacht. Heel handig laten ze deze iconische panden op hun internetschermen in de winkel terugkomen met mooie foto’s. Zo laat je meteen weer zien dat je een bijzondere winkel bent en niet zo maar het eerste het beste modelabel. Vanilia heeft aandacht voor detail en dit draagt bij aan de kracht van hun merk. Vanilia weigert concessies te doen en dat geldt ook voor hun panden. Er is slechts éen uitzondering op de regel en dat is de winkel in de Rotterdamse koopgoot. Dat is geen historisch pand.

* Winkelbeeld dat rust uitstraalt – Hier worden de winkels niet volgepropt met kleren. Integendeel: het winkelbeeld is uitermate rustig en overzichtelijk. Deze les hebben veel modewinkels helaas niet begrepen. De kleding wordt hier gedoseerd gepresenteerd zodat alles optimaal tot zijn recht komt. Keuzestress tref je in deze winkels zeker niet aan. De rust voelt prettig aan. Hier geen schreeuwende borden met teksten, maar een kalme atmosfeer. De kleding is hier ‘Koning’ en staat centraal.

* Verstel-atelier –  In bijvoorbeeld Haarlem tref je een open verstel-atelier aan. Klanten kunnen zien wat er gebeurt, maar het toont meteen ook de kwaliteit van de service. Kleding kan zodoende perfect op maat worden gemaakt. Dat spreekt klanten aan. Deze service wordt natuurlijk zeer gewaardeerd. Het brengt ook leven in de brouwerij.

* Productie in Turkije – Vanilia begrijpt dat logistiek een belangrijk item is. Productie van kleding in Azië is vaak wel goedkoop, maar de levertijden zijn vaak vrij lang. Ze hebben bijna alle productie in eigen beheer. Door de productie in de eigen fabriek (waar maar liefst 350 mensen werken) in Capadocië in  Turkije te doen, is de lever-afstand zeer beperkt geworden. Dat maakt de keten veel flexibeler. Zo kun je snel inspelen op veranderende trends en zelfs op veranderende weersomstandigheden zoals een eindeloze zomer die tot eind september 2016 aanhield. Er wordt veel aandacht aan de werkomstandigheden besteed want daar is de Vanilia eigenaar, die het bedrijf in 1991 kocht, zeer scherp op. De eigenaar wil geen geld verdienen over de rug van mensen en dieren. Aandacht voor milieu is met name de laatste 5 jaar steeds meer gegroeid. Dat past heel goed bij het huidige tijdsbeeld.

* Bevlogen personeel – Het personeel ziet hun beroep bijna als een roeping. Het is bijzonder om te zien hoeveel plezier ze hebben in hun werk. Dat straalt af op de winkel. Ze zijn bovendien goed geïnformeerd. Iedere nieuwe collectie gaat vergezeld van een uitgebreide video die alle achtergronden en informatie geeft. Dat help de medewerkers om hun klanten beter van advies te dienen maar het zorgt ook voor onderlinge verbinding. Via intranet worden alle medewerkers continu geïnformeerd. De medewerkers hebben een hoge merktrots en stralen dit uit.  Klanten voelen zich in deze winkel nooit verloren want er is meteen plezierige aandacht voor je. Veel winkels in Nederland zijn deze vorm van dienstbaarheid volkomen kwijtgeraakt. Bij Vanilia wordt je nog echt ouderwets geadviseerd. Dat stellen de klanten in hoge mate op prijs. Het komt de omzet alleen maar ten goede.

* Ontmoetingsplek – In mijn boek Werk aan de winkel 3.0 beschrijf ik in het overlevingspanorama: de toegevoegde waarde van de ontmoetingsplek. Daar is bij Vanilia aandacht aan gegeven. Je kunt er een heerlijke kop koffie krijgen, even uitrusten van het winkelen en bijpraten met je vriendinnen. Onbegrijpelijk dat niet veel meer winkels op dit idee komen.

Al met al is Vanilia een meer dan interessant concept. We kunnen trots zijn op dit typisch Nederlandse merk dat op een geheel eigen en vooral unieke wijze het merk in de markt zet. Het is een voorbeeld voor veel andere retailers die de laatste jaren niet of nauwelijks keuzes hebben durven maken. In mijn boek Werk aan de winkel 3.0 beschrijf ik uitgebreid wat retailers moeten doen om in de toekomst te overleven. Vanilia is daar prima mee bezig. De Nederlandse retailmarkt mag blij zijn met een concept zoals Vanilia, dat eigenzinnig te werk gaat en daarmee zeer succesvol is. Ik hoop dat dit het begin is van een nieuwe trend.

Paul Moers
directeur van het strategisch adviesbureau PM.SMS (Heiloo)
schrijver van vele managementboeken   


ING kantoren stunten met gedurfd concept


4

okt

2016

4 okt 2016   – 10:16


weblog Banken zijn de laatste jaren onderhevig geweest aan veel kritiek. Gelukkig proberen banken daar nu wat mee te doen. Een mooi voorbeeld is ING dat wilde nadenken hoe banken met hun kantoren beter aan kunnen sluiten bij het tijdsbeeld van nu en bij de wensen van de klant.

ING besloot eind 2014 om onder leiding van Philippine Risch directeur en Pieter van der Werf, manager conceptontwikkeling, kritisch naar de kantoren en hun functie te kijken. Ze wilden geen evolutie maar revolutie. In plaats van de gebruikelijke procedure van inside out te volgen besloot dit team om het eens heel anders aan te pakken. Daarom werd onder externe begeleiding van een deskundige een retail safari georganiseerd waarbij een groot aantal nieuwe retailconcepten werd bekeken die inspiratie konden brengen op het gebied van gastvrijheid en innovatief denken. Zo werd o.a. een bezoek gebracht aan de Jumbo Foodmarkt in Breda, CitizenM in Amsterdam, De foodhallen in Amsterdam, Hutspot in Amsterdam en Coolblue. Uit deze bezoeken  werden een aantal concrete inzichten gehaald. Een paar voorbeelden daarvan zijn:

* Niet alle veranderingen zijn meteen in een balance sheet te gieten
* Laagdrempeligheid is key
* De klant wil op gelijkwaardig niveau in contact komen
* Poeha wordt niet meer gewaardeerd
* Vernieuwing vraagt om durf
* Technologie is onvermijdelijk
* De klant wil verrast worden

Met deze inzichten werd begonnen aan werksessies waarin een compleet projectteam onder begeleiding helemaal los ging om na te denken hoe het kantoor van de toekomst er dan zou moeten uitzien. Op basis van deze creatieve sessies werd uiteindelijk een briefing geschreven voor de architect. Dat heeft geleid tot een kantoor (het ING huis) dat je niet langer kantoor kunt noemen, maar eerder een financiële ontmoetingsplek. Daarmee bevinden ze zich in goed gezelschap want Apple heeft per augustus 2016 het woord winkel afgeschaft en ook vervangen door ‘ontmoetingsplek’. De eerste ‘Financiële ontmoetingsplek’ is Amstelveen geworden in het voormalige ING kantoor naast de schouwburg van Amstelveen. Deze financiële ontmoetingsplek ging in augustus 2016 open en trok meteen veel aandacht.  Wat is er dan zo anders geworden? Dat zijn een hoop zaken. Allereerst heeft de pui een volledig open aanzicht die meteen model moet staan voor transparantie. Een bank heeft immers niets te verbergen.

Bij binnenkomst staat er een adviseur op je te wachten die je meteen helpt en verteld waar je naar toe moet. Uiteraard kun je geld storten en ophalen, maar het kan ook zijn dat je met een meer ingewikkelde vraag komt. Je wordt dan zo snel mogelijk geholpen. Ondertussen kun je zeer relaxed wachten in een zitlounge en meteen ook uitstekende koffie gratis halen in de prachtige koffiebar. Gratis natuurlijk.

Er is ook een lange tafel waar de mensen rustig allerlei magazines en kranten kunnen lezen. Aan die tafel ontstaan ook hele gesprekken tussen mensen en dat is precies de bedoeling. Even wachten is op deze manier veel minder vervelend geworden en zo geef je een nieuwe invulling aan de ontmoetingsplek.

Uiteraard zijn er klanten die liever niet aan de staande desks worden geholpen omdat de gesprekken zeer vertrouwelijk kunnen zijn. Daarom zijn er in de ruimte allerlei kleine huisjes gebouwd die als gespreksruimte dienen.

De gasten op afspraak worden verwelkomd op krijtborden waarop gewoon met krijt hun naam geschreven staat en wie ze ontvangt. Bewust is niet gekozen voor digitale borden. Vanuit privacy overwegingen gebeurt dit in de ruimtes op de bovenverdieping en niet op de benedenverdieping waar het de hele dag druk is met klanten met simpele vragen. Die worden vooral geholpen met de hulp van een digi coach die je uitgebreide uitleg kan geven over alle mogelijkheden van internetbankieren.

In vogelvlucht heb ik laten zien wat er verandert is. ING heeft heel goed begrepen dat de tijd dat mensen vol ontzag keken naar hun bank definitief voorbij is. Klanten willen daarentegen hun bank zien als een volwaardige gesprekspartner in een omgeving die relaxed is. Daar past niet langer meer de kantoorsfeer bij. Het is opmerkelijk om te zien hoe klanten reageren. Voor dat doel is een gastenboek gemaakt waar klanten hun reacties vrijwillig kwijt kunnen. Die reacties zijn opvallend positief te noemen.

De ontmoetingsplek wordt volgens de enthousiaste manager (en zelf uitstekend gastheer) van het ING huis Sidhi Elprana, niet alleen gebruikt voor bankzaken, maar kan ook heel goed worden ingezet voor presentaties aan klantgroepen.  Dat is een andere manier om in contact te komen maar geeft bijvoorbeeld ondernemers ook de mogelijkheid om elkaar te leren kennen en over bijzondere onderwerpen in gesprek te raken. Het ING huis is overigens een van de nominaties wereldwijd van innovatie awards van EFMA. Deze financiële ontmoetingsplek is een geweldige stap voorwaarts in de manier waarop banken zich in een veranderende wereld kunnen presenteren. De afstand met de klant wordt op deze manier een flink stuk kleiner gemaakt. Het in contact komen met de klant wordt op deze manier niet alleen toegankelijker maar ook weer prettiger. De vieze nasmaak van de financiële crisis moet worden opgeheven en dit is een uitstekende stap voorwaarts in een nieuwe eigentijdse manier waarop banken met hun klanten omgaan. Dit project gaat ING veel goodwill opleveren en het is te hopen dat dit het begin vormt van een grote ombouwoperatie waarbij we deze financiële ontmoetingsplekken overal in Nederland kunnen gaan zien. ING heeft hiermee aangetoond het dichter naar de klant toekomen echt serieus te nemen. Geen loze woorden maar daden!

Paul Moers
retailstrateeg en adviseur 
www.paulmoers.nl


Nederlandse retail kan alleen overleven als de BTW wordt verlaagd


1

sep

2016

1 sept 2016 10:48

weblog Marketing Tribune: De retailsector heeft de afgelopen jaren enorme klappen moeten ontvangen. De ene na de andere retailer moest zelfs het loodje leggen. Zo zijn bekende ketens als V&D, Halfords, MS Mode, Invito , Houtbrox, et cetera, zelfs failliet gegaan of helemaal uit het straatbeeld verdwenen. Het is een ware slachting in retailland. Veelal wordt verwezen naar de sterke opkomst van internet die mede de oorzaak is van de faillissementen. Dat is echter ver bezijden de waarheid. Een belangrijke oorzaak van de problemen in de retail wordt veroorzaakt door een veel te inhalig overheidsbeleid, met name op het gebied van BTW.

Ons besteedbaar inkomen wordt hierdoor immers hard geraakt en daardoor uiteindelijk ook de omzet bij de retailer. Je hoort steeds vaker consumenten klagen dat aan het eind van hun portemonnee er nog zoveel dagen in de maand over zijn.

De internetomzet groeit weliswaar met forse stappen (16 miljard euro omzet in 2015), maar deze omzetgroei wordt steeds vaker gerealiseerd door bestaande ketens met fysieke winkels. Deze winkels plukken dus volop profijt van de groei van internet. Gedurende de eerste jaren van de internetgroei liepen klassieke winkeliers met fysieke winkels hopeloos achter op de pure webwinkels, maar dat is inmiddels volop ingehaald. Zo weet de Bijenkorf uit hun internetomzet al meer omzet te halen dan uit hun grootste filiaal. Internet moet daarom niet langer als een vijand worden gezien maar als een vriend van de retail. Winkels die alle kanalen inzetten kunnen optimaal inspelen op de consumentenvraag. De groeiende internetomzet is dus op zichzelf echt geen reden dat de retail-omzetten zo hard gedaald zijn. De vraag is dan waarom het zo slecht gaat in de retail? Daarvoor moet echter onderscheid gemaakt worden naar foodomzet en non food omzet. De foodomzet is de afgelopen jaren continu gegroeid. De omzet sinds 2008 is zelfs met 9 % toegenomen.Daar spelen geen of weinig problemen en gaat het helemaal niet slecht. De verklaring hiervoor is heel simpel: food maakt slecht 8 % uit van ons totale bestedingspatroon.

In de tweede helft van de negentiende eeuw was dat nog meer dan 50 % van ons inkomen. De crisis heeft daarom de foodwinkels niet of nauwelijks geraakt. We bleven ondanks de crisis gewoon dooreten. De crisis heeft dus weinig tot geen invloed gehad op het vullen van de maag. Foodwinkels bleven het daarom ook uitstekend doen. Het échte probleem zit hem in de non food winkels. Daar is de omzet sinds de crisis met ruim 16 % afgenomen. In sommige sectoren zoals bijvoorbeeld doe het zelf, zijn deze dalingen zelfs nog veel hoger en liepen op tot ruim 40 % daling ten opzichte van het begin van de crisis. Natuurlijk zijn veel winkels zelf de oorzaak van het probleem. Gebrek aan innovatie en de juiste positionering zijn voor veel winkels dodelijk gebleken. Ook het gebrek aan échte beleving in de winkel is een probleem dat veel winkels nog steeds niet weten op te pakken. Over beleving wordt veel gesproken, maar er wordt te weinig inhoud aan gegeven.

De echte oorzaak van het probleem zou wel eens de overheid in Nederland kunnen zijn!

Het kabinet scoorde de laatste jaren door maar over de groei van de economie te praten. Opvallend is echter dat de consumenten dit op geen enkele manier terugzien in hun portemonnee. Als makke schapen hebben we de uitspraken van het kabinet gevolgd. Het wordt echter hoog tijd dat het kabinet werkelijke ruimte voor de consument gaat scheppen. Consultancy bureau McKinsey onderzocht de inkomensontwikkeling in de ontwikkelde landen en wat blijkt? De laatste 10 jaar blijft de inkomensontwikkeling fors stagneren. Het nieuws wordt nog slechter als McKinsey in hetzelfde rapport beweert dat de komende 10 jaar de inkomensontwikkeling nog wel verder zal stagneren of zelfs kan dalen. Nederland behoort tot de landen die het slechtst uit de inkomensontwikkeling naar voren komen. Het geld dat we daadwerkelijk als consument in handen krijgen neemt niet toe. De Nederlandse bank laat zelfs weten dat het beschikbare inkomen al 22 jaar achter blijft bij de groei van het binnenlands product. Vooral de overheid en het bedrijfsleven haalt steeds meer geld binnen. De burgers blijven hier ver bij achter en worden steeds meer als melkkoe gebruikt. Het lijkt wel of de staat er niet langer voor de burgers is, maar de burgers er voor de onuitputtelijke financiering van de staat zijn. De  inhoud van huishuidportemonnee blijft constant of neemt zelf af en dat terwijl goederen en diensten allemaal in prijs zijn gestegen. Dan kan premier Mark Rutte de particulieren wel oproepen om meer uit te gaan geven, maar dan moet er wel meer uit te geven zijn.

De gezinnen hebben steeds meer te maken met een toenemende belasting druk zowel op nationaal als regionaal niveau. Alle zogenaamde extra’s verdwijnen zodoende  als sneeuw voor de zon. En hebben we al geld beschikbaar, dan geven we dat vooral uit aan de aflossing van de hypotheek, want we hebben gezien dat je zo maar je baan kunt verliezen. De arbeidsmarkt blijft immers uitermate onzeker. Gevestigde bedrijven als Rabo en ING zetten ook rustig in deze tijden duizenden werknemers op straat. Voor de crisis werd dit voor onmogelijk gehouden. De consument betaald de prijs voor falend overheidsbeleid. Talloze projecten blijken letterlijk en figuurlijk een bodemloze put te zijn. Denk bijvoorbeeld maar aan de Noord-Zuid lijn in Amsterdam of het Fyra debacle die beide de belastingbetaler een vermogen hebben gekost. Consequenties worden er niet of nauwelijks aan verbonden. De burger betaald uiteindelijk de rekening en daarmee is het probleem in de ogen van de ambtenaren weer mooi opgelost. Ter compensatie van tekorten voerde Nederland het BTW tarief op van 19 % naar 21 %. Daarmee geeft ons land de doodsteek aan de retail, een sector die van groot belang is voor onze werkgelegenheid met ruim 510.000 werknemers. Deze retailers worden de afgelopen jaren geconfronteerd met toegenomen kosten en met consumenten die niet meer te besteden hebben. Deze dispariteit is dodelijk voor een gezond Retail landschap. De problemen in de portemonnee stralen uit naar de bestedingen in de retail en vormen de werkelijke oorzaak van de malaise in de sector. Bovendien hebben de consumenten het gevoel dat ze de hoofdprijs betalen in ons land voor non food producten. Dat werkt psychologisch averechts om geld uit te geven.  Het is daarom tijd om het BTW tarief te verlagen en dit te compenseren door het overheidsbeleid veel efficiënter uit te voeren. Het btw tarief moet terug met zeker 4 %. Juist dit signaal zal de consument over de streep trekken om meer uit te gaan geven omdat ze het nu letterlijk zien terugkomen in hun portemonnee. Er komt concreet meer bestedingsruimte vrij. We zij in Europa volkomen aan het doorslaan op het gebied van BTW tarieven. Dat varieert van een super laag tarief van 8 % in Zwitserland tot een super hoog tarief van zelfs 27 % in Italië. Met deze excessen moeten we heel snel stoppen.

Tijdens mijn recente retail reis naar Canada viel me op dat daar weinig of geen winkelleegstand is. Dat heeft alles te maken met het lage btw tarief van slechts 12 %, wat een hoger besteedbaar inkomen bij de consument oplevert. Je ziet daar om die reden ook veel minder aandacht voor discountwinkels. Bovendien hanteert dit land verschillende tarieven voor verschillende regionale gebieden. Zo bedraagt het BTW tarief in industriestad Edmonton van slechts 5 %. Verder kun je door BTW-tarieven te laten fluctueren naar regio ook de leegstand in krimpgebieden veel beter aanpakken. Mensen zullen het weer meer aantrekkelijk vinden om daar toch te blijven wonen en hun geld bij retailers uit te geven. Dit is onder andere een prima oplossing voor delen van de kop van Noord Holland, kop van Groningen en delen van Limburg. Nederland moet een voorbeeld aan Canada en Zwitserland nemen! Het kabinet moet concrete maatregelen nemen om de Nederlandse retail daadwerkelijk te helpen. Tot nu toe beperkt het kabinet zich tot allerlei nutteloze uitspraken, projecten en agenda’s. Allemaal gebazel.

Wat écht gaat helpen is BTW verlaging.

Geef de Nederlander meer besteedbaar inkomen dat ze kunnen uitgeven bij de retailers. Zo help je een sector die het buitengewoon moeilijk heeft uit de problemen en krijgen krimpgebieden weer meer lucht en aantrekkingskracht. Dat heeft positieve effecten op de economie en bovendien dalen het aantal uitkeringen wegens werkloosheid in de retailsector. Een kabinet met ballen moet dit aankunnen.

Paul Moers
retailstrateeg, columnist MarketingTribune
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services en adviseur van bedrijven op gebied van merk en strategie

www.paulmoers.nl


Hoeveel kans heeft de “nieuwe”V&D?


14

jun

2016

Hoeveel kans heeft de ‘nieuwe’ V&D?

14 juni 2016      10:56


weblog:  Afgelopen week maakt Roland Kahn bekend samen met oud Hema topman Ronald van Zetten en zakenpartner Jaco Scheffers de naam V&D te hebben overgenomen. In eerste instantie willen de investeerder de V&D weer online openen. Er wordt niet uitgesloten geacht dat er later weer fysieke winkels gaan komen. Heeft dit plan kans van slagen? Ik wil hier graag een aantal kanttekeningen bij maken.

1. De V&D naam is niet een klein beetje, maar juist heel zwaar beschadigd geraakt. V&D staat inmiddels synoniem voor failure op failure. Het management heeft in de afgelopen jaren op geen enkele manier doorgepakt en heeft de vernieuwing in de retail compleet gemist. Het merk is om deze reden niet bepaald een “asset” te noemen.
2. De klanten hebben V&D massaal in de steek gelaten en dat is volkomen terecht. V&D was de aansluiting bij de moderne retailtrends volkomen kwijtgeraakt. De tranen die geplengd werden toen het bedrijf definitief de deuren sloot waren daarom ook een getuigenis van vals sentiment dat nergens op gebaseerd was, anders dan dat we een leven lang met dit merk zijn opgegroeid. De investeerders moeten dit valse sentiment vooral niet verwarren met een loyaliteit aan het merk.

3. Het imago van het oude V&D een forse slinger geven, wordt een ongelofelijk kostbare zaak. Het merk is zo zwaar beschadigd, dat het een veel te grote investering vraagt om dit te herstellen. Deze merknaam geeft misschien wel de minste kans op succes ooit. Het was beter geweest om een volkomen nieuwe naam te verzinnen.

4. De contacten met de oude leveranciers worden door de investeerders als zeer waardevol ervaren. Ik waag dit ten zeerste te betwijfelen. Het assortiment van het oude V&D sprak naar gebleken is de consument van nu onvoldoende aan. Door deze contacten te herstellen val je terug in de oude modus die duidelijk onvoldoende heeft gewerkt.

5. De investeerders komen zelf uit de wereld van de oude retail en hebben nog niet echt een trackrecord op dit gebied opgebouwd. De online wereld is echt een totaal andere wereld die om totaal andere skills en inzichten vraagt. Daarmee wordt deze stap niet zozeer een weldoordacht plan maar veel meer een groot avontuur. De vraag is of dat voldoende doordacht is.

6. Het concurrentieveld online is gigantisch en zeer professioneel. Bedrijven als Coolblue, Bol.com, Wehkamp, Zalando, Amazon, Alibaba et cetera hebben inmiddels een dermate grote machtspositie dat dit moeilijk te evenaren wordt. Bovendien hebben deze partijen hele diepe zakken en zijn ze in staat forse kapitaalinjecties te kunnen geven. Om een oorlog te winnen moet je de juiste vijanden kiezen. In dit geval worden echter de verkeerde vijanden gekozen. Online business is niet zo maar even winstgevend te maken. Dat vraagt een zeer lange adem.

7. Het niet hebben van fysieke winkels is een groot nadeel. Afgelopen jaar groeiden multichannel spelers met maar liefst 27 % in omzet en pure online spelers met slechts 17 %. De combinatie van bakstenen en online blijkt een zeer positief effect op de groeicijfers te hebben. Dat is ook de verklaring waarom steeds meer online spelers fysieke winkels openen. Denk maar aan Coolblue en Neckermann.

8. De merknaam V&D heeft heel erg weinig merkkracht. Daardoor zal de consument echt niet snel naar de site toegetrokken worden. Jongere consumenten hebben al helemaal weinig met V&D en de oudere consumenten zitten niet echt op nog een online speler te wachten.

9. De waardepropositie van het nieuwe V&D is momenteel nog volstrekt onduidelijk. Waarom zou je er als consument voor kiezen om daar naar toe te gaan?

10. De concurrentie zit bepaald niet stil. Blokker toont onder aanvoering van de nieuwe directie een gigantische slagkracht. De winkels worden in hoog tempo omgebouwd en hebben allemaal een online desk in de winkels. De combinatie van stenen en online samen met het merk Blokker dat alle kans heeft om te revitaliseren maakt Blokker in de toekomst een geduchte concurrent.

Dit zijn zo maar even wat redenen op een rij waarom de kans van slagen van het nieuwe V&D wel eens heel erg klein kan worden. Een zwaar beschadigd merk opkopen is misschien wel de slechtst denkbare insteek om een succesvol bedrijf op te starten. Dit ondanks de bewezen capaciteiten van de investeerders. Vernieuwing in de winkelstraten is hard nodig en daarom moeten we ook durven afscheid nemen van oude merken. Sentiment is een onvoldoende basis om een merk succesvol te kunnen maken.

Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services
schrijver van marketingboeken zoals
Dienstbaar zijn is het nieuwe goud en
Werk aan de winkel 3.0

Paul Moers


Er is Voor Albert Heijn wel degelijk een leven na het Piekema succes: “everybody Appie”.


18

apr

2016

Er is voor Albert Heijn wel degelijk een campagne leven na het Piekema succes: ‘Everybody Appie’

18 apr 2016   10:56

weblog Paul Moers:  In 2003 ging het vreselijk mis voor Ahold en daarmee ook Albert Heijn. Door de boekhoudfraude waren veel mensen teleurgesteld in de organisatie en daar had ook Albert Heijn flink last van. Bovendien was het prijspeil van Albert Heijn steeds verder opgelopen vooral als gevolg van de dwang van Ahold om optimaal te presteren om de beurskoers hoog te houden. Nu komt de nieuwe campagne er aan.

Albert Heijn verloor klanten en daarmee een flink stuk marktaandeel met als dieptepunt een marktaandeel van 24 %. Het blauwe bloed ging echter harder stromen en de organisatie was vast besloten om te klanten te laten zien dat ze niet voor niets marktleider waren. De prijzen werden aangepast en op 23 oktober 2003 lanceerde directeur Dick Boer de meest agressieve prijzenoorlog die Nederland ooit had meegemaakt. Dit was echter niet genoeg. Daarom  kwam  Albert Heijn  al snel met een geniale campagne waarin de acteur Harry Piekema de hoofdrol speelde. Zo werd Albert Heijn in één klap een stuk sympathieker gemaakt en consumenten liepen met de spotjes weg. Harry Piekema heeft vanaf 2004 tot 2014 zijn rol als supermarktmanager met verve kunnen spelen. Het heeft Albert Heijn geen windeieren gelegd want het marktaandeel steeg weer fors tot ruim 34 % eind 2014. De rol van de supermarktmanager had lang genoeg geduurd en het bedrijf was toe aan iets totaal nieuws.

Dat nieuws bleek niet erg makkelijk te zijn. In 2015 werd erg ad hoc reclame gemaakt en het leek alsof Albert Heijn niet goed raad wist met een nieuw concept dat weer een glansrol kon vervullen. Inmiddels was het marktaandeel al weer verder geklommen naar 35 %. Wil je dat vast houden dan moet je de klanten iets bijzonders hebben te melden. Het was duidelijk dat er iets heel anders nodig was, zeker omdat andere supermarkten geïnspireerd door het succes van Albert Heijn ook volop waren begonnen met het inzetten van karakters. Albert Heijn is de leider in de markt en is aan zichzelf verplicht om met iets bijzonders te komen. Dat is ze nu gelukt. Albert Heijn is een uitermate succesvol bedrijf en gaat nu over hun aanpak ‘verhalen vertellen‘. Ze maken dus niet de fout om een nieuw karakter te zoeken maar doen iets volstrekt anders. Het vertellen van “verhalen” is een prachtige manier om je merk te versterken. Albert Heijn heeft geweldig veel te vertellen. Je wordt immers niet zo maar even de nummer 1 van Nederland. Consumenten weten echter heel weinig hoe het bedrijf dit precies doet. En daar zitten hem nu net de verhalen. Er gebeuren heel veel bijzondere dingen die helemaal niemand weet. Door dit te delen in de vorm van verhalen kun je de merkkracht van je merk verder verhogen. De binding en de loyaliteit nemen zo immers verder toe. De verhalen worden niet langer door karakters verteld maar door echte mensen die geen acteur zijn. Dat kunnen medewerkers, leveranciers, klanten et cetera zijn.
Albert Heijn maakt er zoals gewoonlijk geen half werk van. Er wordt weer heel veel werk gemaakt van het eerst informeren van de eigen medewerkers. Er zijn weinig bedrijven die dat al van oudsher zo zorgvuldig doen als Albert Heijn. In een 15 minuten durende film nam directievoorzitter Wouter Kolk de medewerkers al in april 2016 tot in detail mee wat er precies de komende tijd gaat gebeuren. Het enthousiasme van de eigen medewerkers is immers van groot belang voor het slagen van de nieuwe campagne. En het zal even slikken zijn geweest maar Albert Heijn gaat van missie veranderen. Deze prachtige missie luidde vele jaren: ‘Wij willen het bijzondere bereikbaar maken en het dagelijkse betaalbaar.’ Nu wordt de nieuwe missie: ‘Alle ingrediënten voor een beter leven voor iedereen’. Op het eerste gezicht is deze missie wat minder sexy, maar qua inhoud beslist niet verkeerd gekozen. Een beter leven kan immers op verwennen slaan, maar heel goed ook op gezond en bewust. ‘Voor iedereen’: betekent dat Albert Heijn werkelijk iedereen welkom heet en een breed publiek wil aanspreken. De ambitie is dat Albert Heijn een gezonder en geliefder bedrijf wil worden.

Begin mei 2016 begint Albert Heijn met de nieuwe campagne in de media. Er worden korte commercials uitgezonden met gewone mensen die verhalen vertellen. Tegelijkertijd gaan de vloggers Koen en Rens intern van start met het verzoek aan AH medewerkers om hun verhaal te vertellen. Deze verhalen kunnen onderdeel worden van de campagne. Verder worden de social media zoals Twitter en Facebook volop ingezet in deze campagne. De Pay off gaat luiden:Everybody Appie‘.
Dat is een prachtige zin die klanten al daadwerkelijk gebruiken. Tevens laten ze zien dat AH echt van iedereen is. Albert Heijn voelt de tijdgeest haarfijn aan. Het grote onderscheid tussen de supermarkten in de jaren tachtig en negentig is definitief voorbij. De supermarkten zijn steeds meer naar elkaar toegegroeid. Onderscheid met producten sec wordt steeds lastiger. Daarom is het tijd dat Albert Heijn een grote stap voorwaarts maakt en laat zien op welke terreinen ze eigenlijk bijzonder zijn. De verhalen zijn er immers legio. Dat kan variëren van een tomatenleverancier zoals bijvoorbeeld de smakelijk Tasty Tomtomaat die in Limburg wordt gekweekt, maar ook een distributiemedewerker, een klant of een visleverancier in Ierland. Ook op het gebied van diervriendelijk vlees produceren zijn er verhalen te vertellen. We gaan een oprecht kijkje in de keuken bij Albert Heijn nemen en dat zal veel mensen bijzonder aanspreken. AH neemt mensen mee in de wereld achter de schermen en voor de schermen. Een bijzonder initiatief dat alle kans en alle waardering gebied. Ik kan niet wachten om de eerste commercials te zien. De Albert Heijn-campagne komt eindelijk op een grootse manier terug… van weggeweest. Maar de voeten van de consument hebben straks het finale woord.
Paul Moers retailstrateeg bij PM Strategic Marketing Services


McDonald’s Nederland ondergaat metamorfose


14

apr

2016

McDonald’s Nederland ondergaat metamorfose

14 apr 2016    13:55

  • weblog

McDonald’s is een bedrijf dat soms gemengde reacties oproept. Het heeft de afgelopen jaren regelmatig kritiek heeft gekregen in het kader van Obesitas. Daarnaast was de innovatieve kracht van het bedrijf in veel ogen maar matig. Daar lijkt nu toch echt verandering in te gaan komen. Er spelen een aantal ontwikkelingen die met recht opmerkelijk genoemd mogen worden.

Dat is het bedrijf ook aan zichzelf verplicht. Als er zelfs een ‘Big Mac’ index is ontwikkeld om wereldwijd de koopkrachtpariteit te kunnen meten (een schepping van het Britse weekblad The Economist in 1986) dan is dat een teken dat het merk in heel veel landen te krijgen is en blijkbaar gewaardeerd wordt. Onder leiding van de nieuwe Belgische topman Manu Steijaert is McDonald’s Nederland aan een opmerkelijke opmars bezig.

Manu Steijaert is zelf een zoon van een franchisenemer van McDonald’s. Hij is dus als het ware opgegroeid met het bedrijf. In 1996 startte hij zijn loopbaan bij McDonald’s als restaurantmanager in België. Verder is hij vice president Operations geweest in Frankrijk, wat hem inspireerde tot een aantal nieuwe inzichten op het gebied van eten. Sinds 1 juli 2015 is hij algemeen directeur McDonald’s Nederland geworden. Hij vindt 2 trends meer dan belangrijk:

1. We gaan steeds meer weg van standaardisering richting mass customization.
2. Personalisering wordt steeds belangrijker. Daarvoor kan technologie ingezet worden die vervolgens tijd vrijmaakt voor het zogenaamd ‘high touch‘ met klanten.

Op deze trends wordt met grote voortvarendheid ingespeeld. Nederland behoort samen met Polen en China tot de top 3 best presterende landen van McDonald’s binnen het zogenaamde high growth segment. Nederland krijgt dan ook alle ruimte om te experimenteren en als pilotland voor andere landen te fungeren. De veranderingen vinden in rap tempo plaats. Zo zijn de McCafé, de salad bar, table service en pimp je burger geïntroduceerd. En de resultaten liegen er niet om. De omzet blijft maar groeien. In 2013 was dit € 645 miljoen, in 2014 € 652 miljoen en in 2015  €  674 miljoen. Eind 2015 mocht McDonald ’s Nederland zelfs per week 50.000 gasten meer welkom heten dan het jaar ervoor. In totaal worden overigens  bijna 3 miljoen gasten per week ontvangen met  ruim 17.000 medewerkers. McDonald’s investeerde samen met de franchisenemers maar liefst € 28 miljoen in de vernieuwing en modernisering van de restaurants. In totaal zijn er nu ruim 245 restaurants in Nederland. In eerste instantie reageerde ik kritisch op de nieuwe ontwikkelingen bij McDonald’s omdat ik me afvroeg hoe de ontwikkelingen precies pasten binnen het low cost– en efficiëntie  principe van de organisatie. Ik moet echter toegeven dat McDonald’s daar briljante oplossingen voor heeft gevonden. Zo is bediening aan tafel mogelijk doordat de klanten zelf op schermen de maaltijd kunnen bestellen. Dat bespaart het personeel tijd, waardoor ze ruimte hebben om aan tafel te bedienen. Niet iedereen wil dat, maar de keuze is wel degelijk mogelijk. McDonald’s begrijpt als geen ander dat je niet zonder techniek kunt en dat juist techniek je in staat stelt om de klant beter te bedienen. Techniek wordt niet gebruikt om verder kosten te besparen, maar om verder waarde toe te voegen waar de klant blij van wordt. Zo maak je de high touch ook werkelijk waar.

Ook het Pimp je burger idee lijkt in eerste instantie op een operatie die zwaar kosten gaat toevoegen. Het tegendeel is echter waar. Door heel slim met een soort wiel te werken waarin in vakken de verschillende ingrediënten zitten kun je razendsnel een op maat gemaakte burger maken. Dit concept is in de McDonald’s Hoorn ontwikkeld. Klanten vinden het prachtig en vanaf 1 mei 2016 wordt dit concept al uitgerold in 150 restaurants in Nederland. Successen van gisteren zeggen niets over het succes van morgen. McDonald’s Nederland lijkt zich dit als geen ander te realiseren en is in Nederland bezig met grote vernieuwingen waar de wereldwijde McDonald’s-vestigingen hun voordeel mee kunnen doen.

Een ander belangrijk aandachtspunt vormt de lokale herkomst van producten. McDonald’s  Nederland wil meer samenwerken met de lokale leveranciers. Zo wordt een steeds groter deel van het vlees en de aardappelen uit Nederland en Duitsland betrokken. Zuivel zelfs voor 92 %. De kwaliteitseisen van McDonald’s zijn ontzettend hoog. Je wordt niet zo maar even leverancier. Zelfs de meest vooraanstaande fabrikanten zijn niet altijd in staat om aan deze hoge kwaliteitseisen te voldoen. Het siert McDonald’s dat ze niet bereid zijn tot ook maar de geringste concessie op het gebied van kwaliteit. Klanten weten McDonald’s ook niet voor niets steeds weer opnieuw te vinden. Bijna 62 % van de Nederlandse families eet minstens één keer per jaar bij McDonald’s. Het merk is ijzersterk en weet ook economische tegenwind te doorstaan. Het logo staat zo in de geheugens van mensen gegrift dat zelfs als je maar een klein stukje van het logo boven de bomen langs de snelweg kunt zien, de kinderen achterin de auto al beginnen te zeuren om daar even te stoppen. Dan doe je iets toch wel heel erg goed. Door vol in te zetten op de salad bar kunnen ook klanten die de voorkeur geven voor een gezonde snack bediend worden. Aangezien in gezinnen steeds meer individuele voorkeuren bestaan is dit een prima en logisch antwoord. McDonald’s is voor mij een bedrijf dat gewoon vaart blijft maken en vooral niet op de lauweren gaat rusten. Het blijft vernieuwen en experimenteren. Prachtig dat een land als Nederland daar een hoofdrol in mag spelen.

Paul Moers
retailstrateeg bij PM Strategic Marketing Services


Hoe manage ik een winkelketen de afgrond in ( Perry Sport en Aktie Sport)


1

mrt

2016

Hoe manage ik mijn winkelketen de afgrond in: Leer van Perry Sport en Aktiesport

26feb 201611:14

Eind februari 2016 werd uitstel van betaling aangevraagd voor de bekende winkelketens Perry Sport en Aktiesport beide onderdeel van USG Groep. Een dag later werd al het faillissement uitgesproken. Een teken dat het financieel hopeloos mis was gegaan. Weer twee bekende ketens die het niet hebben gered in deze moeilijke tijden voor de retailsector.

Zeker Perry Sport is een icoon uit eind 19e eeuw. De keten heeft heel wat stormen doorstaan, maar deze storm was duidelijk teveel. Het is evident dat beide ketens de laatste jaren te maken hadden met hele moeilijke marktomstandigheden. De omzet van sportartikelen staat al jaren onder druk. Na een kleine opleving in 2014 vlogen de omzetten opnieuw naar beneden. Desondanks zie je ketens als The Athletes Foot in 2015 maar liefst 100 winkels openen in Nederland en weten Intersportwinkels het hoofd prima boven water te houden. Blijkbaar is omzetdaling niet de belangrijkste oorzaak van de problemen geweest. Wat is er dan wel aan de hand?

Eigenlijk is dit bedrijf al in 2009 gestopt met het vernieuwen en aanpassen van de formules. Om omzet op een slimme manier binnen te halen werden uiteindelijk winkels geopend bij andere ketens (het zogenaamde shop in shop concept). Dit werd echter enkel en alleen gedaan uit een vorm van opportunisme. Blijkbaar was de paniek groot. Hoe kun je immers als management ruim 80 Aktie Sport winkels openen in Scapino (de lamme) en 11 winkels van Perry sport in V&D (de blinde)? Vooral voor Aktie Sport was dit een ongekend risico gezien het feit dat ze daarmee in totaal 180 winkels hadden. Daarmee leg je wel heel veel eieren in slechts één mandje. Voor Perry Sport was dit risico wat kleiner omdat Perry Sport daarmee in totaal 75 winkels telde. Beide ketenpartners waren uitermate zwakke broeders. Het management van USG was blijkbaar vergeten dat een shop in shop concept voor beide partijen voordelen moet opleveren. Zwakke winkels ga je met dit concept niet redden. Het plan was dan ook totaal visieloos en het management heeft hiermee in mijn ogen een onaanvaardbaar risico genomen. Het failliet gaan van de contractpartners betekende overigens nog niet een faillissement van de shop in shops. Het personeel moet je gewoon doorbetalen, maar je hebt echter geen winkel meer. Dat betekent einde verhaal. Voor een keten als ICI Paris bijvoorbeeld is dit probleem veel minder groot. Die hadden genoeg filialen buiten V&D om het personeel uit de shop in shops in die keten elders te plaatsen. Die zijn dus veel zorgvuldiger omgegaan met de risico’s van een shop in shop concept. Hier bovenop komt nog eens het feit dat in de ketens zo weinig geïnvesteerd is. Na 2009 wordt het echt stil op dit gebied. De merkpropositie van zowel Perry Sport als Aktiesport was helder geformuleerd. Maar een merk vraagt om investeringen en onderhoud. Vooral op het gebied van technologie bleven beide ketens fors achter. In veel gespecialiseerde winkels zoals Runners World zie je apparatuur verschijnen om bijvoorbeeld het loopvermogen te analyseren. Technologie is cruciaal voor winkels om te overleven. Consumenten verwachten dit van hun winkel en anders lopen ze letterlijk en figuurlijk bij je weg. De technologie had ook op het gebied van omnichannel beter ingezet moeten worden. De internetsales waren op zichzelf goed voor elkaar maar de integratie in de winkel bleef ver achter. Je moet met speciaal ontworpen schermen werken in de winkel waar je meer mee kunt dan met de computer thuis. Die kans hebben ze duidelijk laten liggen. Daarmee is ook de beleving in beide formules stukken minder geworden. Een formule gaat tegenwoordig nog maar vijf tot zevenjaar mee. Dan is de consument er al weer op uitgekeken en verwacht iets nieuws. Dat betekent dat je moet blijven investeren. Hiermee stoppen betekent eigenlijk dat je het opgeeft. Ik had van deze sportieve ketens verwacht dat ze slimmer en met meer inzet hadden geprobeerd om het hoofd boven water te houden. Als het écht moeilijk wordt, geef dan extra gas is mijn advies en weet waar je mee bezig bent.

Nu ontstaat er opnieuw een gat in de winkelstraten waar je niet blij van wordt. Het is gelukkig wel zo dat er van andere partijen interesse zal komen. Voor sportzaken is zeker ruimte in Nederland en bovendien valt er wel degelijk geld te verdienen. Denk hierbij maar aan bijvoorbeeld de winkels van Intersport. Met ruim 6000 winkels in Europa hebben die ook een veel betere inkoopmacht dan Perry Sport en Aktiesport hadden. Perry Sport had ruim 20 % marktaandeel en is daarmee een interessante mogelijkheid voor een buitenlandse partij. Denk hierbij aan Sports Direct die hiermee in één klap de Nederlandse markt op kan.  Ook de winkels van Aktie Sport zouden goed kunnen passen. Daarnaast zijn er beslist investeerders die in beide ketens een mooie en unieke kans zien. Zelfs als dat allemaal niet lukt zijn er voor met name de Perry Sport panden partijen zoals Intersport  die graag enkele panden willen overnemen. Ik zie het dus nog niet zo somber in. Beide ketens maken zeker een goede kans op een doorstart. En voor wat de winkelstraten betreft: er vallen veel ketens om. We vergeten echter dat er ook heel veel nieuwe ketens naar Nederland komen zoals TK Maxx, Flying Tiger, Bolio etc. Bovendien ontstaan er alle kansen voor individuele winkeliers om te starten. Afgelopen jaar zijn er dan ook maar liefst 1200 winkels in Nederland bijgekomen. We moeten ons dus niet gek laten maken en roepen dat de winkelstraten gaan verdwijnen. Dat zal zeker zo’n vaart niet lopen want mensen beschouwen winkelen nog altijd als een sociale gebeurtenis.

Paul Moers retailconsultant schrijver van het boek Werk aan de winkel 3.0


Heks’nkaas doet het op een eigen manier


3

feb

2016

Heks’nkaas doet het op een eigen manier

3 f eb 2016   11:53

weblog: In 2011 nam Zuivelhoeve een bijzonder product over van een Twentse groenteboer met de naam Dennis Voerman. Deze groenteboer had een apart product ontwikkeld bestaande uit o.a. roomkaas met verse kruiden en een tikje magie. Zijn klanten waren razend enthousiast over dit verse product. Wat maakte dit kaasje daarna tot een marketingsucces?

Na de overname werd al snel werd besloten om voor dit product een dochterbedrijf op te richten met een fabriek in Oldenzaal. Op een geheel eigen wijze heeft het merk zichzelf succesvol in de markt gezet. Dat bewijst maar weer eens dat goede producten lang niet altijd grote reclamecampagnes nodig hebben.

Twentenaren hebben zo hun eigen visie over hoe je producten succesvol maakt.  Ze zijn ook bereid daar tijd in te steken en vooral tijd voor te nemen. Heks’nkaas heeft slechts een klein maar effectief marketing- en salesteam van ervaren en creatieve managers. In 2012 begonnen ze in week 5 met de nationale lancering van het product bij het toenmalige C1000. Het product viel meteen al op. Bijzonder was ook om het product in een emmertje te stoppen. Daarmee kreeg het meteen extra attentiewaarde. Verder speelde het perfect in op de trend naar vers. Mensen wisten eigenlijk niet goed wat het nu precies was. Heks’nkaas is een smeerdip om te smeren op een toastje of op een stokbroodje,  om te dippen met dip- of groente sticks, maar het is ook als ingrediënt in de keuken te gebruiken.
Onderzoeksbureau Nielsen  had geen idee in welke categorie dit product nu eigenlijk geplaatst moest worden. Het product lijkt op een zachte kaas, op (borrel)salade of een saus. Het is echter geen van drieën. En zo blijft het product moeilijk definieerbaar. Dat is nu precies de bedoeling want zo val je op in het schap. Dat is een mooi compliment want hiermee creëer je eigenlijk in feite je eigen categorie. Dan heb je veel minder last van directe concurrentie. Het merk zorgt nu voor leven in een (borrel)schap dat vrijwel stil stond qua ontwikkeling. Heks’nkaas ging geen grote budgetten aan reclame besteden maar gebruikte de ouderwetse aanpak om klanten voor het schap gewoon te laten proeven. Een betere manier om klanten te overtuigen bestaat niet. Dit is immers één op één contact met de klant. Bovendien geeft het roering op de winkelvloer en dat hebben supermarkten hard nodig. Door zo prominent op de winkelvloer aanwezig te zijn en de klant simpelweg te laten proeven konden mensen ook makkelijk kennis maken met dit onbekende product. Het droeg tevens bij aan een hoge mate van sympathie. Heks’nkaas blijkt voor veel consumenten een grote verrassing en wordt vooral bij de borrel gebruikt. In 2012 was Heks’nkaas al meteen product van het jaar en in 2013 won het de Wheel of Retail en de Food Top Award. Knap om dit zonder grote reclamebudgetten voor elkaar te krijgen. Ze maken ook heel handig gebruik van de recepten met Heks’nkaas die op Facebook verschijnen. Op de site worden deze recepten gedeeld. Inmiddels is ruim een kwart van Nederland reeds koper van het product en dat terwijl de prijsstelling niet echt goedkoop is. Social media worden door het bedrijf steeds meer ingezet op een zeer toegankelijke manier. Zo is in 2015 via Facebook de Nationale Borrelbeweging opgestart. Via YouTube en Instagram wordt dit platform verder uitgebouwd.  Een mooi middel om het borrelmoment verder te claimen. Ook dit vraagt maar beperkte investeringen. Middels co-creatie wordt samenwerking met andere merken gezocht. Uiteraard blijft het succes van het merk niet onopgemerkt. Retailers hebben dan ook al de eerste private label kopieën gelanceerd die overigens maar beperkt aanslaan. Nu is het zaak om het merk verder uit te gaan bouwen en de merkpositie verder te verstevigen. Omdat het merk zowel het hoofd als het hart van de consument weet te raken heeft het daartoe ook alle kans.

Het merk is gestaag aan het werk om bekender te worden. In het Noorden en Oosten van het land is die bekendheid al prima maar in het Westen van het land ligt nog een verdere uitdaging en daardoor groeimogelijkheden. Theoretisch gezien kun je zeggen dat het merk nog niet uit de introductiefase is en daarom verder zal moeten blijven investeren. In de moderne fabriek is een keuken ingericht waar permanent wordt geëxperimenteerd met nieuwe smaken en producten. Alles is mogelijk in deze keuken. Dit laboratorium blijkt heel veel nieuwe ideeën en uiteindelijk concepten op te leveren. Het grote voordeel is dat de moedermaatschappij Roerink Food Family met Zuivelhoeve ook over een eigen winkelnetwerk beschikt. Dat is de ideale plek om dingen uit te proberen. Nu Heks’nkaas inmiddels een begrip is geworden is het zaak om het merk als paraplu te gebruiken voor nieuwe ontwikkelingen en producten. De eigenzinnigheid die het merk kenmerkt wordt doorgetrokken naar nieuwe ideeën waarbij de consument opnieuw verbaasd gaat worden. Daarom wordt binnenkort Filet Hollandaise geïntroduceerd. Ook hier zal weer de vraag gesteld worden wat dit nu eigenlijk is. Het lijkt filet Americain, maar is het absoluut niet. Het is een frisse groente spread voor mensen die weer eens wat anders willen. Er zal een juiste plek gevonden moeten worden in het schap om het product het meest tot zijn recht te laten komen. Samen met de retailers wordt deze plek dan ook uitgezocht.

Dit Twentse bedrijf doet de dingen op haar eigen manier en weet daarmee volop succes te behalen. Door het productgamma uit te breiden gaat het merk op meer plaatsen in de winkel gevonden worden. Dat komt de merkbekendheid zeker ten goede. Het moet concurreren tegen spelers met veel grotere marketingbudgetten maar wordt daar bepaald niet zenuwachtig van. De werknemers barsten van de ambitie en creativiteit en zijn zeker en vast van plan de komende jaren nog veel van zich te laten horen. Tussen al dat multinationale geweld is een dergelijke speler letterlijk en figuurlijk verfrissend te noemen.

 

Paul Moers directeur van adviesbureau PM.SMS schrijver van vele managementboeken


Retail outlook 2016 – Een jaar vol grote uitdagingen


11

jan

2016

Retail outlook 2016 – een jaar vol uitdagingen

11 jan 2016  15:29

weblog De retail is heftig in beroering. Ketens als V&D, Macintosh vielen op de valreep eind 2015 nog  om. Is het dan allemaal kommer en kwel? Komen er nog meer bedreigingen en waar zitten kansen? In deze blog probeer ik met wat antwoorden te komen.

Allereerst zijn er zes grote factoren waarom bedrijven de afgelopen weken alsnog failliet zijn gegaan:

1. De reserves bij veel retailers zijn bijna op. Je kunt niet jaar in jaar uit verlies blijven draaien. Dat betekent dat je bij het ontbreken van een buffer bijna kansloos bent als de omzet even tegenzit. V&D had in 2013 al 42 miljoen € verlies, in 2014 49 miljoen € verlies en in 2015 liep dit nog verder door. 2. Vooral de kledingbranche heeft al jaren te maken met sterk dalende omzetten. Tussen 2010 en 2013 daalde daardoor het totale bedrijfsresultaat van de branche van ruim € 500 miljoen  naar slechts € 150 miljoen  in 2013. Een daling van maar liefst 70 %. In de daaropvolgende jaren is er vrijwel geen verbetering opgetreden. De positieve ontwikkeling begin 2015 werd weer teniet gedaan door het uitblijven van de winter. De daling van de bedrijfskosten houd  geen gelijke tred met de daling van de omzet. Dat betekent dat je achter de feiten blijft aanlopen. Dit is voor vele winkels niet langer vol te houden. Een branche die hier wel heel goed mee bezig is geweest is bijvoorbeeld de DIY-markt. Een keten als Intergamma sloot zich aan bij een grote Duitse inkooppartij en kon op die manier de kosten fors drukken. Dat was ook wel nodig omdat in deze sector na de crisis 40 % aan omzet werd verloren. 3. De retailwereld in Nederland bestaat uit een kleine groep managers die je iedere keer weer aantreft bij een andere formule. Er wordt door headhunters en raden van commissarissen onvoldoende gelet op het trackrecord van de nieuwe topman. Zo kon het gebeuren dat de topman die Miss Etam failliet liet gaan gewoon weer aan kon treden als voorzitter bij V&D. Je moet je afvragen of je met zo’n trackrecord een keten in problemen weer op de rit kunt krijgen. Nederlandse retailers moeten de moed hebben om én op kwaliteit en resultaten te letten van de managers die ze aannemen en bovendien vaker buitenstaanders in te huren die met een frisse blik zaken durven aanpakken. 4. Veel retailers hebben de grote fout gemaakt zich blind te staren op kostenbesparing in plaats van te letten op omzetverhoging. V&D en Macintosh zijn hier opnieuw een voorbeeld van. Kosten besparen is eindig terwijl groei in principe eindeloos is. Omzet is een keiharde noodzaak in de retail en daar moet je alles op zetten om dat voor elkaar te krijgen. Topline is dus het spel dat gespeeld moet worden. Kosten besparen is uiteindelijk een doodlopende weg als je alleen daarop in zet. Intergamma is daarom blijven investeren in Gamma en Karwei. Zo durfde de Bijenkorf midden in de crisis € 220 miljoen vrij te maken voor het verbouwen van de winkels. Nu plukken ze daar fors de vruchten van met een stijgende omzet in de overgebleven filialen. 5. Managers van retailers hebben vaak fors gebrek aan visie en slagkracht. Ze blijken niet in staat een scherpe analyse op papier te zetten en verliezen daardoor met hun bedrijf het momentum. Ze geven daarmee onvoldoende richting aan de bedrijfsvoering. Verder zijn ze vaak niet in staat externe hulp in te schakelen omdat dit ervaren wordt als gezichtsverlies. De drivers of change worden niet of nauwelijks waargenomen. Hoe kan het zijn dat de Hema het oude spel blijft spelen terwijl ze links en rechts worden ingehaald door goedkope formules als bijvoorbeeld Flying Tiger, Action, Primark, Ikea , TK Maxx, Bol.com, et cetera? Dan vraag je om klappen. 6. De crisis is weliswaar voorbij, maar dat betekent nog niet dat mensen massaal hun geld gaan uitgeven. De bestedingsniveaus zijn de afgelopen jaren gezakt. We moeten bovendien meer BTW, lokale belastingen en nu ook nog eens extra belasting op gas gaan betalen. Met name dit laatste heeft een forse impact op gezinnen. De door het kabinet voorgespiegeld koopkrachtverbetering valt in de praktijk enorm tegen.

Gaat het dan overal slecht met de retail in Nederland? Gelukkig niet. Je moet immers onderscheid maken tussen food en non food. Tussen 2008 en 2015 is de omzet van non food in Nederland met 16 % gedaald. De omzet van food is echter met 9 % toegenomen in deze periode. Voor inflatie gecorrigeerd betekent dit een stabiele situatie. Met name supermarkten hebben het uitstekend gedaan. Die gaven in de crisis gewoon extra gas. Denk maar aan Jumbo die het aandurfde om ook C1000 over te nemen. Ze vormen het grote lichtpunt in een retailwereld die erg onder druk staat. Dat komt omdat de uitgaven voor food slechts 8 % van ons inkomen bedragen. Aan het begin van 1900 bedroeg het aandeel van voedsel nog ruim 50 % en daarvoor zelfs nog meer. In de moeilijke crisisjaren zijn we dus met zijn allen fors blijven eten. De vooruitzichten voor de foodsector blijven dan ook onverminderd positief. Wel hebben we door de crisis de waarde van geld opnieuw leren ontdekken. Met name ketens die een paradox leverden (hoge service of toegevoegde waarde tegen een lage prijs) hebben hier enorm van geprofiteerd. Denk maar aan H&M, Zara, Primark, Ikea en Action. Al deze ketens hebben niet eens gemerkt dat er een crisis was. Dit fenomeen zal een blijvende plaats in onze winkelstraten in gaan nemen en onverminderd omzet wegzuigen van klassieke winkels.

Ook Nederlandse ketens met een echt verhaal en heldere keuze blijven stevig overeind. Van Haren schoenen heeft de keuze gemaakt om aan de onderkant van het middensegment te blijven en doet daar hele goede zaken. Rituals zit aan de bovenkant van het middensegment en bied topproducten in een wereld van beleving. Een internationale keten als The Athletes foot opende in 2015 zelfs 55 zaken in Nederland. Kruidvat en Trekpleister blijven scherp aan de onderkant van de markt zitten en doen daar prima zaken. Beide hebben het aantal filialen in 2015 fors uitgebreid.  De Bijenkorf gaat volop door met het upgraden van de winkels en blijft maar extra klanten trekken.

Waar we voor moeten vrezen zijn de kledingwinkels. Die blijven het onverminderd erg moeilijk houden en kunnen alleen overleven als ze een uniek aanbod in een unieke winkel hebben. De Fixables is een concept waar we nog veel van gaan horen. Het zijn reparatiewinkels voor je mobiele telefoon en terwijl je wacht is er een koffiebar om je niet te vervelen. Er blijft dus altijd ruimte voor nieuwe initiatieven. Coolcat is een bedrijf dat dit perfect doet. Ze durven het zelfs aan om een dansvloer in de winkel aan te leggen. Door daarnaast de webshop goed voor elkaar te hebben weet dit bedrijf ondanks tegenvallende weersomstandigheden gewoon door te groeien. Doorgestarte bedrijven als DA, Halfords en Miss Etam zijn nog niet met een nieuwe strategie en inzichten gekomen en zijn daarom potentiele kandidaten om opnieuw in de problemen te komen. De vastgoedprijzen zijn weliswaar de afgelopen 6 jaar gedaald maar hun vaste kosten zijn nog altijd te hoog. Bovendien hebben ze moeite om de omzet binnen te slepen. Hema komt maar niet met een concreet antwoord op alle partijen die Hema nu aanvallen. Het aantal winkels is de afgelopen jaren fors gegroeid maar de omzet per vierkante meter is gedaald. Dat is vragen om problemen. Het totale gebrek aan nieuwe iconen maakt dat dit bedrijf teveel in de vorige eeuw is blijven steken. Ook de Hema is toe aan revolutie en niet aan evolutie. De nieuwe topman Tjeerd Jegen heeft nog weinig laten zien en het lijkt erop dat hij het zicht op het Europese Retail landschap nog niet scherp voor ogen heeft. V&D gaat ongetwijfeld een doorstart maken maar dan in afgeslankte vorm. Het is te hopen dat er niet weer een durfkapitalist instapt maar een retailorganisatie met kennis van zaken zoals bijvoorbeeld het Canadese Hudson. Er moet daarna een megaplan in de steigers worden gezet om het aangeschoten V&D weer op de kaart te krijgen. Nederland heeft gelukkig geen ‘warenhuis probleem’, maar een ‘V&D probleem’.

Internet is overigens niet langer een bedreiging maar juist een grote kans voor de fysieke retailers. In 2015 was immers de omzet van omnichannel retailers hoger dan de omzet van pure internetspelers zoals bijvoorbeeld Bol.com. Zo weet de Bijenkorf online al meer dan 17 % van hun omzet te scoren. De combinatie van fysiek en online blijkt erg goed te werken. Dit is ook een positief signaal voor kleine retailers. Ze moeten zorgen hun webshop in orde te krijgen en desnoods aansluiting te zoeken bij de webshop van het winkelcentrum of winkelstraat waar ze zitten.  2016 creëert wel degelijk kansen, maar de bomen groeien beslist nog niet tot in de hemel. De klappen op de beurs en het opnieuw gedaalde consumentenvertrouwen zullen het herstel langzamer doen verlopen dan gewenst.

Paul Moers directeur van consultancybureau PMSMS schrijver van managementboeken zoals Werk aan de winkel 3.0   
Beluister hier Pauls hilarische optreden in Kopspijkers j.l. zaterdag 


Biologisch overleven in de supermarktwereld


4

dec

2015

4 dec 2015  11:28

Weblog Marketingtribune: De wereld van de supermarkten is volop in beweging. Albert Heijn domineert de markt met maar liefst 35% marktaandeel, maar wordt op de hielen gezeten door Jumbo met in een paar jaar tijd een bereikt marktaandeel van 20%. Deze twee ketens gaan de dienst uitmaken en de consolidatie gaat ongetwijfeld de komende jaren doorzetten.

Net zoals in België het geval is zal Nederland naar slechts een beperkt aantal formules gaan. De rest wordt overgenomen in het consolidatiegweld. In dit speelveld is echter ook plaats voor een niche speler en die zou wel eens gezocht kunnen worden in de biologische hoek. Ekoplaza is daar een mooi voorbeeld van. Het is de grootste biologische supermarktketen van ons land.
De wortels van Ekoplaza gaan terug tot de jaren 1980 toen in Amsterdam een natuurvoedingswinkel werd geopend die al spoedig een groot succes werd. In 1999 ontstond Udea na een fusie met een groente en fruithandel. Dit is de moedermaatschappij van Ekoplaza. Vanaf 2003 lag er een dermate goede basis dat het bedrijf zich verder kon ontwikkelen. Het imago van geiten wollen sokken is bij natuurvoedingswinkels inmiddels volkomen afgeschud. Door de steeds groter wordende transparantie en daarmee samenhangende informatiestroom, krijgen mensen meer oog voor biologisch voedsel. Na verschillende fusies ontstaat in 2010 het huidige Ekoplaza vanuit de missie dat biologisch eten voor iedereen bereikbaar moest worden. Ekoplaza groeide langzaam maar zeker uit tot een keten die je biologische levensstijl ondersteunt. Inmiddels telt het bedrijf ruim 70 vestigingen verspreid over het hele land. De naam is definitief gevestigd en het bedrijf heeft een vaste plaats veroverd in de wereld van natuurvoeding.

Supermarkten is de toenemende belangstelling voor biologisch eten natuurlijk ook niet ontgaan. Aan alle kanten zetten hier de normale supermarkten nu volop op in. In de eerste tien maanden van 2015 haalden supermarkten een omzetplus van ruim 10 %. De gespecialiseerde winkels zagen daarentegen hun omzet dalen met 2 %. Dat is voor het eerst sinds 2002 dat dit gebeurt. Vooral Albert Heijn en Jumbo scoren hoog, maar ook Plus. Dat betekent dat Ekoplaza nu echt serieuze concurrentie begint te krijgen. Supermarkten winnen blijkbaar aan geloofwaardigheid op het gebied van biologisch voedsel. De biologische winkels zullen dus met een duidelijk antwoord moeten komen want anders zal deze verdringing duidelijk blijven doorgaan. Het prijsinstrument is dan niet de meest voor de hand liggende strategie. Zo gaat Ekoplaza terecht niet voor de laagste prijs. Dat is immers een oorlog die je nooit kunt winnen. Hun campagne met als slogan ‘het onbetaalbare voordeel van Ekoplaza‘ is in dit opzicht gedurfd maar geniaal gekozen. Eindelijk eens een keten die weg blijft van al dat idiote prijzengeweld en voordeel op een nieuwe verfrissende manier uitlegt met aandacht voor de kwaliteit van het leven. Bovendien moeten de boeren van wie de spullen komen ook een redelijke prijs ontvangen om te kunnen blijven voortbestaan. Dat is de enige manier om biologische landbouw en veeteelt gezond te laten groeien.
De zogenaamde tender techniek, waarbij je ieder half jaar laat inschrijven op de leveringen, wordt dan ook niet toegepast. Tenderen betekent immers dat de aanbieders geen zekerheid hebben over de toekomst en daarom ook geneigd zijn niet meer te investeren. Dat leidt tot een verarming van de  kwaliteit van het aanbod. Het uitpersen op inkoopsprijs is niet de richting die Ekoplaza wil volgen. Bij tenderbusiness zijn de relaties vaak kort. Ekoplaza wil hieraan niet meedoen en bouwt aan langdurige relaties tegen een faire prijs. Klanten van Ekoplaza begrijpen dat ook. Etenswaren moeten zuiver zijn en op de juiste manier worden geproduceerd. Verder moet in de ogen van Ekoplaza de voedesel voorziening dichtbij zijn teneinde energieverspilling te voorkomen. Om voor een kleine korting in Nieuw Zeeland te kopen is niet de instelling en filosofie van Ekoplaza. Dat kan uiteindelijk ook tot wat hogere kosten leiden, maar bewust levende klanten hebben dit er graag voor over. Ekoplaza trekt dit overigens ook door naar de cosmetica die ze voeren. Ze hebben daarop de ‘plastic soep proef’ gedaan wat wil zeggen dat de producten niet stiekem plastic bevatten als bindmiddel. Het bedrijf heeft ook een eigen visie op groei. Ze willen dit organisch doen en anders niet. Volgens topman Erik Does moeten klanten stemmen met hun vork.
Ekoplaza gaat een nieuwe fase in nu de gewone supermarkten lijken bij te trekken. Dat heeft gevolgen voorde bescheiden manier waarop het merk gecommuniceerd wordt. Er zal veel meer aandacht moeten komen voor de positionering van het merk en voor de manier waarop de buitenwereld tegemoet wordt getreden. Ekoplaza moet het verhaal meer duidelijk gaan communiceren en ook volop gebruik gaan maken van de social media. Er moeten meer originele communicatie acties komen en een meer intensieve activatie van het merk. Ekoplaza heeft een écht verhaal en een échte boodschap.
Hun authenticiteit creëert veel goodwill. De schaalgrootte vraagt om meer aandacht voor de communicatie, zeker nu de andere supermarkten niet stil zitten. Het is duidelijk dat vooral in de randstad het concept weet aan te spreken. Daar zitten ook de mensen die bewust geld over hebben voor de principes van het bedrijf. Er liggen echter ook kansen in de rest van het land waar zeker nog groei mogelijk is. De uitstraling moet naar nog meer beleving en nog meer verhaallijnen. In de winkels mag meer spanning komen. Als ze dat voor elkaar weten te krijgen zit er een mooie toekomst in het verschiet, waarbij in het consolidatiegeweld deze keten gewoon kan blijven bestaan. Een merk met een verhaal weet immers de consument te boeien en te binden.
Paul Moers  www.paulmoers.nl


De marketingmachine Harley-Davidson blijft draaien door deze 6 stappen


5

okt

2015

5 okt 2015     11:15

weblog Harley-Davidson is het motor merk met de hoogste spontane merkbekendheid. Al hou je niet van motoren, je kunt niet voorkomen dat je bij het zien van een Harley-Davidson motor, deze toch even met de ogen en de oren volgt. Het is een merk dat volop durft in te zetten op het laden van de emotie en dat met veel elan doet. Harley-Davidson spreekt als geen ander merk tot de verbeelding. Veel merken kunnen lessen trekken in hoe Harley-Davidson het merk voor elkaar heeft.

Het merk is gebaseerd op het archetype van de rebel. Daaraan ontleent het de uniciteit en de identiteit. Niet veel merken durven dit archetype op te pakken. Harley-Davidson volgt de rebelse identiteit strikt. In advertenties kun je dan ook de volgende zin rustig tegenkomen: ‘Screw it, let’s ride‘. Daarmee is meteen de toon gezet. Het merk is een van de meest sprekende voorbeelden op het gebied van het bieden van de ultieme vrijheid. Met deze zeer emotionele waarde weten ze een groot aantal kopers te trekken. Door daarnaast motoren aan te bieden die qua look and feel een volkomen eigen karakter hebben wordt een heel specifieke doelgroep bereikt. Zelfs het geluid is onmiskenbaar van een Harley motor.
Het merk is een voorbeeld voor veel andere merken als je naar de prijzen kijkt. Die variëren van een instapmodel van rond de 9.000 euro naar de duurdere exemplaren van rond de 30.000 euro. Zo weet Harley-Davidson motorliefhebbers uit alle rangen en standen naar zich toe te trekken. Het merk weigert om regelmatig prijsacties te houden want dat heeft een negatief effect op het imago. Je moet dit maar durven. Het is een zeer bewuste keuze om in de verschillende prijzenoorlogen vooral niet mee te gaan. Daarvan zijn immers de dealers ook slachtoffer omdat in dat geval hun opbrengsten naar beneden gaan. Dealers moeten juist kunnen investeren om hun klanten beleving te bieden. Zo heeft de Harley dealer in Alkmaar een compleet motorenmuseum in de showroom gebouwd met unieke antieke exemplaren. Alleen dat al trekt bezoekers. Overigens wordt ook het prijsverschil tussen een tweede hands Harley-Davidson en een nieuwe erg klein gehouden. De afschrijving is daarmee slechts zeer beperkt. Gebruikers van deze motoren koesteren immers hun eigendom op een ongekende manier. Je ziet geen Harley rondrijden die niet aan alle kanten aan het glimmen is.

Harley-Davidson doet er alles aan om hun klanten te binden. Er zijn weinig merken die zo veel doen om die merkbinding concrete vorm te geven. Een van de bijzondere voorbeelden is de jaarlijkse HOG (Harley Owners Group, PM) meeting bij de Faaker See in Oostenrijk. Hier komen maar liefst 140.000 Harley rijders gedurende een hele week samen. Het is een uniek evenement dat zijn weerga niet kent. HOG kent overigens meer dan 1 miljoen leden. In totaal worden in Europees verband zeker vier grote evenementen per jaar georganiseerd en in Nederland een of twee keer per jaar. Uniek is het feit dat ze zelfs in 2013 het Sint Pietersplein in Rome wisten te claimen waarbij de paus de motoren kwam zegenen van zo’n 150.000 Harley rijders.
Het bedrijf heeft de klant journey razend scherp voor ogen. Ze gebruiken daarvoor deze zes stappen:
1. Brand Health – ‘If I ever bought a bike, it would be a Harley’. Deze voorkeur moet opgewekt worden door een product met unieke eigenschappen. Het ontwerp van een Harley heeft daarom ook een hele eigen en zeer herkenbare stijl. Bovendien is Harley al sinds jaar en dag bezig het merk te promoten. Een van de hele gedenkwaardige voorbeelden op dit gebied is de film Easy Rider uit de jaren 70. Daar werd de ultieme vrijheid getoond. 2. Consideration – ‘I think I’m ready to ride. I should find a dealer and check it out’. Je moet mensen in staat stellen om in de nabijheid een dealer te vinden. Niet alleen om inspiratie te krijgen maar ook voor service en onderhoud. Al deze dealers zijn bevlogen personen met grote kennis en kunde. Dat geldt ook voor de onderhoudsteams die permanent getraind worden. Verder zijn ook alle werkplaatsen keurig netjes ingericht. Harley-Davidson helpt dealers om dit op een juiste manier te doen. 3. Trial  – ‘I am definitely interested but I have a few questions. How do I arrange a test ride? Which bike suits me?’  De klant moet de dealer bezoeken en daar een ruime keus hebben. Dat geldt zowel voor types als voor prijsklasses. Er moet een gesprek ontstaan. Een Harley klant komt immers bewust naar de winkel. 4. Purchase / repurchase – ‘I am ready to buy. Now how do I make that happen? What do I add to my new bike right away and what do I wear?’ De koop moet toegankelijk blijven voor de klant. De dealer adviseert daarbij. Bij een Harley dealer is er échte aandacht voor de klant iets wat je in veel autogarages niet kunt zeggen. Harley biedt naast de motoren ook allerlei randproducten aan zoals kleding. Ook die artikelen zijn zeer gewild. 5. Participation – ‘My dream has come true. I am a Harley rider. Now how do I turn that into a lifestyle?’ Daar gaat Harley je mee helpen. Dit doen ze o.a. door het organiseren van een groot aantal evenementen op Europees, landelijk maar ook op dealerniveau. Mensen worden bij elkaar gebracht en zo wordt ook de liefde voor het merk gedeeld. 6. Evangelism -‘Let me tell you why I ride a Harley and why you should too.’ Harley-Davidson rijders vormen apostelen voor hun merk en dragen dit volop uit naar de buitenwereld. Er zullen weinig merken zijn die zoveel emotie oproepen niet alleen bij de berijders maar ook bij toeschouwers. Het rijden van een Harley-Davidson is een manier van leven geworden en geeft je de ultieme vrijheid. Via de sociale media wordt dit nog eens extra versterkt. De passie van de Harley rijders wordt overgedragen naar potentiele klanten.
Een boeiend merk dat als voorbeeld kan dienen voor veel andere merken. Er wordt te veel nadruk gelegd op functionaliteit terwijl Harley Davidson het aandurft om juist de emotionele as te kiezen. Juist die emotie maakt het merk zo bijzonder en dwingt groot respect af bij marketeers. Pak deze lessen op vanuit andere branches want je kunt er je voordeel mee doen. Zeker in een wereld waarin je struikelt over de kortingen.

Paul Moers directeur van Paul Moers Strategic Marketing services en  schrijver van vele managementboeken


Er is een diervriendelijke supermarkt oorlog losgebarsten


8

sep

2015

Er is een diervriendelijke supermarkt-oorlog losgebarsten

In Nederland lijkt een strijd rondom de titel ‘de diervriendelijkste supermarkt’ uitgebroken. Afgelopen week maakte nota bene Lidl bekend dat ze alle vlees nu voorzien hebben van één ster van het Beter Leven keurmerk. In 2018 zullen ze ook 75 % van het kippenvlees hebben voorzien van één ster van het Beter leven keurmerk.

Jumbo heeft nu al gereageerd met de opmerking dat zij al in 2017 al hun vlees en kip willen hebben voorzien van één ster. Uit een onderzoek van de voedsel- en landbouworganisatie FAO blijkt dat wereldwijd de vleesconsumptie stijgt. In Nederland is de consumptie de laatste jaren echter stabiel. Wel eten we relatief meer varkensvlees dan vroeger.
De FAO nam de vleesconsumptie van 177 landen onder de loep. In India wordt het minst vlees gegeten, gemiddeld 3,2 kilo per persoon per jaar. Luxemburg voert de ranglijst aan met 136,5 kilo, gevolgd door de Verenigde Staten (125,5 kilo), Australië (121,4 kilo), Nieuw-Zeeland (115,9 kilo) en Spanje (110 kilo). In Nederland ligt de vleesconsumptie al jaren stabiel rond de 45 kg per persoon.
Om aan de toenemende vraag naar vlees en kip te voorzien wordt de productie van vlees en kip steeds grootschaliger. Zo waren er een tiental jaren geleden nog 45.000 varkensboeren in Nederland. Nu zijn dat er nog maar 5.000. Mede onder invloed van de continue aandacht van Wakker Dier zijn Nederlanders beter gaan nadenken over de kwaliteit van het vlees en het dierenwelzijn. De beruchte kiloknallers van supermarkten kwamen daarmee steeds vaker in een slecht daglicht te staan. Het concurreren ten koste van het dierenwelzijn stuitte veel mensen tegen de borst. Volume heeft inderdaad zijn prijs. Inmiddels nemen als gevolg van alle kritiek supermarkten steeds verder afstand van het kiloknaller gebeuren. Dat is een positieve ontwikkeling ook in het kader van MVO denken. Daar valt dierenwelzijn immers ook onder.
Nu Lidl steeds vaker de publiciteit opzoekt na jarenlang stilzwijgen kwamen ze afgelopen week naar buiten met hun verhaal over hun diervriendelijk vlees en kip assortiment. Dat is wel de wereld op zijn kop: een discounter die plotseling de lead neemt. Dat is echter een prima ontwikkeling die zeer goed past bij de beweging die Lidl aan het maken is in het Wheel of retail. De keten beweegt zich in kwaliteit naar boven maar blijft het prijsniveau van Aldi volgen. Lidl veroorzaakt op deze manier een diervriendelijkheidsoorlog tussen de supermarkten. Iedereen wordt nu op scherp gezet al moet gezegd worden dat alle supermarkten inmiddels druk bezig zijn met dierenwelzijn. De stap van Lidl zal echter een versnellend effect in de markt hebben dat het dierenwelzijn alleen maar ten goede zal komen. De beweging is nu richting één ster. Voor varkens betekent dit bijvoorbeeld meer ruimte en activiteiten tegen verveling. Bij 2 sterren krijgen de varkens ook overdekte uitloop en bij 3 sterren mogen de zeugen ook de wei in. Dat wordt overigens nog interessant want er zijn maar liefst 12,5 miljoen varkens in Nederland.
Diervriendelijkheid heeft tegenwoordig weinig meer te maken met kleine boeren maar met grote professionele boeren bedrijven. Dat opent de mogelijkheid om nu de slag gemaakt is naar één ster om ook de slag naar minimaal 2 of 3 sterren te maken. Dat zal om intensieve samenwerking met de keten vragen. Er zullen professionele track and trace systemen moeten worden opgezet om herkomst te kunnen controleren. Dat zal ook moeten gelden voor samengesteld vlees zoals gehakt.
Lidl heeft de sector nu extra alert gemaakt en dat is een positieve ontwikkeling. Sommige supermarktketens zullen tandenknarsend hebben toegekeken. Dit zal ongetwijfeld het begin vormen voor nieuwe en vooral snellere stappen om het dierenwelzijn te verbeteren. Dat zal de enige manier zijn om de vleesconsumptie die al jaren stabiel blijft weer omhoog te krijgen want te veel mensen kregen weerzin tegen de bio-sector en daardoor ook tegen het eten van vlees. In veel gezinnen is het al heel gebruikelijk om minstens een keer per week geen vlees te eten. Met deze nieuwe trend zou dat kunnen verminderen. De beslissing is aan de consument zelf. Ik wens iedereen een smakelijker eten toe. Paul Moers directeur van PSMS & publicist.
Via deze link is de uitzending van Kassa terug te vinden van 6 september 2015 waarin Paul Moers commentaar geeft op de ontwikkeling van diervriendelijker retail.


Online supermarkt PicNic is een rare marketingfrats


5

aug

2015

Online supermarkt Picnic is rare marketingfrats

weblog Online supermarkt Picnic gaat de strijd aan met de grote spelers op het gebied van online boodschappen. Ze willen zonder bezorgkosten direct gaan leveren bij de klanten met behulp van elektrische auto’s. Het bedrijf start in Amersfoort. Verder willen ze leveren tegen de laagste prijs in de markt. De oprichters hebben ervaring in het verstoren van bestaande markten zoals met Route Mobiel en Tango. Route Mobiel is daarbij overigens geen groot succes geworden. Vijf redenen waarom Picnic een rare marketingfrats is.

De kans van slagen van dit project acht ik heel erg klein. Daarvoor zijn 5 belangrijke redenen aan te voeren:
1. De eerste is dat de markt op dit moment gedomineerd wordt door de grote partijen zoals Albert Heijn en Jumbo. Daarnaast doen veel kleine supermarkten ook mee aan deze ontwikkeling zoals bijvoorbeeld Coop. De grootmachten Albert Heijn en Jumbo weten alles van marketing, inkooppower en van fijnmazige distributie. Om deze partijen te kunnen verslaan gaat daarom ontzettend moeilijk worden. Bovendien hebben deze partijen al een grote voorsprong, zeker Albert Heijn die al vele jaren thuisbezorging op een perfecte manier weet te realiseren. Jumbo bouwt in razendsnel tempo Pic up points op en zal op korte termijn zeker ook overgaan tot thuisbezorging .Er is weinig onvrede met deze partijen want ze doen hun werk uitstekend. De enige onvrede zou de kosten van de bezorging kunnen zijn. Tot nu toe hoor je daar echter weinig tot geen klachten over. Bovendien komen de partijen helemaal niet als dominant over. Dat is wel het geval bij de grote benzine maatschappijen en dat is iets waar Tango optimaal van heeft geprofiteerd.
2. De tweede reden is dat de markt voor online supermarkt boodschappen nog bijzonder klein is. In 2014 bedroeg de totale omzet slechts 450 miljoen euro. Dat is peanuts vergeleken met de totale omzet van supermarkten die ruim 34 miljard euro bedraagt. Bovendien is het zo dat het merendeel van deze omzet bij een kleine groep gebruikers terecht komt die het merendeel van het volume voor hun rekening nemen. In cijfers uitgedrukt betekent dit dat slechts 2,5 % van de klanten verantwoordelijk is voor 54 % van de omzet in 2014. Er is dus maar een kleine groep diehards die deze online boodschappenmarkt domineert.
3. De derde reden is dat het concurreren op prijs volstrekt niet relevant is. De gebruikers van online boodschappen zijn vooral mensen met heel weinig tijd, maar wel met veel geld. Het zullen over het algemeen twee verdieners zijn. Die maken zich nauwelijks druk over kosten. Daarmee is het aanbieden van een lage prijs en lage kosten voor de producten dus nauwelijks relevant voor die groep. Deze groep wil de boodschappen vooral volledig en op tijd krijgen zonder enig risico van kwaliteit.
4. Een vierde reden is de enorme supermarktdichtheid in Nederland. Gemiddeld genomen zit iedere consument slechts op 500 meter afstand van een supermarkt. Dat is heel wat anders dan bijvoorbeeld Engeland en Frankrijk waar je lang in de auto kunt zitten voor je bij een supermarkt bent. In deze landen is de online omzet in supermarkten daarom een stuk groter. In Nederland is de noodzaak voor online boodschappen doen dus minder hoog. De verwachting is dat de online omzet in Nederland niet groter zal worden dan 5 miljard euro omzet. Het is daarmee wel een duidelijke groeimarkt. We moeten nog maar afwachten of deze omzet ooit gehaald zal worden.
5. Een vijfde reden is het feit dat consumenten in een supermarkt worden geïnspireerd en suggesties aangereikt krijgen ‘wat te eten vanavond’. Pas in de supermarkt ontstaan de ideeën wat er gekookt gaat worden. Veel mensen hebben ook weinig bezwaar tegen een bezoek aan de supermarkt. Sommigen doen dat iedere dag en anderen doen dat een keer per week.
Concluderend kan ik zeggen dat dit initiatief een beperkte kans van slagen heeft. Er wordt niet iets nieuws en relevants aangeboden en het is tegen alle marketinglessen in om in een groeimarkt op kosten te gaan focussen. Bovendien zijn de partijen waar tegen gevochten wordt groot en sterk en met een uitstekende reputatie. Klanten zullen hun favoriete supermarkt niet snel verlaten voor een online avontuur waar nog weinig mensen van gehoord hebben. Ook dit bedrijf zal veel marketing-geld kwijt zijn voor ze naamsbekendheid krijgen en dan zullen ze vervolgens hun beloftes waar moeten gaan maken. Het bedrijf probeert disruptief te zijn in een markt die nog helemaal geen behoefte heeft aan disruptie. De timing is dus helemaal verkeerd. In dit bedrijf zou ik mijn geld niet willen steken.
Paul Moers retail- en merken deskundige en directeur adviesbureau PM.SMS


07-2015 – Ahold zet reuzestap met Delhaize


30

jun

2015

Ahold zet een reuze stap met Delhaize

30 juni 2015    00:01

weblog Ahold heeft de ambities die het eind vorige eeuw koesterde weer helemaal terug. Het bedrijf wilde een grote machtige speler in supermarktland worden. Daarvoor moest alles wijken. Groei was het adagium en dat gebeurde op een ongebreidelde manier.

 

Bedrijven werden onvoldoende in de gaten gehouden op financieel gebied en in Azië maakte Ahold de fout om in veel landen tegelijkertijd nieuwe supermarkten uit de grond te willen stampen terwijl ze daarvoor niet de kennis bezaten. Azië is echter een complexe markt waar je ongelofelijk veel kennis van zaken voor moet hebben. De amateuristische manier waarop in Azië geopereerd werd heeft geleid tot forse verliezen die grotendeels uit de pers werden gehouden omdat ze gemaskeerd werden door de cijfers van het gehele concern. Toen na het debacle van US Foodservice bleek dat cijfers op vele manieren werden opgeklopt stortte het concern als een kaartenhuis in elkaar. De zonnekoning Cees van der Hoeven had zijn kaarten duidelijk overspeeld. Een te groot ego van de leider is levensgevaarlijk voor een bedrijf.
Heden ten dage is dat echter volkomen anders. Dick Boer is een man met een Zeeuwse achtergrond en dat betekent  dat hij wars is van uiterlijk vertoon en zoekt naar echt  duurzame oplossingen om groei te realiseren. Met een omzet van 32,8 miljard euro in 2014 is Ahold een speler van formaat. Het groeitempo lag echter veel te laag. Om tegenwicht te bieden tegen grote machtige partijen als Unilever, P&G, Nestle, Danone, etc. is het nodig om meer schaalgrootte te creëren. Bovendien was voor Ahold de concurrentie in de VS een steeds grotere uitdaging. Partijen als Walmart en Cosco maken het de service supermarkten steeds lastiger. Organische groei in deze steeds dynamischer markt gaat veel en veel te langzaam. Daarom was een meer drastische stap nodig. De fusie met Delhaize bood de mogelijkheid om in een klap 21,4 miljard euro omzet erbij te krijgen.
Dit levert een nummer 4 positie op in Europa en een nummer 5 positie in de VS. De wens om met Delhaize samen te werken dateert overigens al van de negentiger jaren. In 2006 werden er serieuze gesprekken gevoerd maar die liepen op niets uit. Toen in 2015 de gesprekken opnieuw werden opgestart waren de omstandigheden gunstiger. Delhaize heeft het moeilijk met name in de Belgische markt waar ze marktaandeel verloren en in 2014 op 24,1% marktaandeel uitkwamen. De discounters in België zoals Colruyt, Lidl en Aldi zijn uitermate sterk. De winst kwam mede daardoor uit op een schamele 89 miljoen wat slechts 0,4 % van de omzet bedraagt. Ahold weet een nettowinst te realiseren van 594 miljoen euro wat bijna 2% van de omzet is.  Nadere analyse laat zien dat Ahold met 3200 winkels een veel grotere vloerproductiviteit heeft dan Delhaize met 3400 winkels. Daar kunnen interessante lessen uit getrokken worden.
De voordelen van deze fusie zijn groot. Ahold heeft hiermee een belangrijke stap naar een krachtige toekomst gezet. Analisten hebben berekend dat de voordelen al snel kunnen oplopen richting de 500  tot 600 miljoen euro per jaar.  Wat zijn dan die voordelen?
* Allereerst kan het fusiebedrijf grotere kortingen bedingen bij de aanbieders van A merk producten. Deze kunnen hun borst nat maken want Ahold-Delhaize zal dit geld als low hanging fruit. beschouwen. Dit geld zal dan ook relatief makkelijk worden binnengehaald.

* Ook op de huismerken vallen besparingen te halen. Weliswaar zullen er in eerste instantie nog verschillende huismerk lijnen worden gevoerd, maar met het totale volume kunnen de fabrieken van deze producten meer efficiënt draaien. Op termijn kan het zelfs zo zijn dat bepaalde huismerklijnen kunnen worden gecombineerd. Je kunt dan bijvoorbeeld beginnen bij de onderkant van de huismerken.

* Op de hoofdkantoren kan bezuinigd worden. Er zullen dubbele functies ontstaan die weggesaneerd kunnen worden.

* Het totale concern wordt een veel interessantere werkgever dan tot nu toe. Er ontstaan meer internationale carrière mogelijkheden. In de “war” for talent is dat een belangrijk gegeven. Ahold-Delhaize wil en moet immers toptalent aantrekken.

* Albert Heijn heeft een ongekende efficiënte logistiek. Delhaize kan hier zijn voordeel mee doen.

* Ahold heeft inmiddels veel kennis en kunde opgedaan op het gebied van e commerce middels Bol.com. Bovendien krijgt Bol.com er maar liefst 800 pick-up points bij in België en Luxemburg.

* Delhaize weet ongelofelijk veel van beleving op de winkelvloer. Hun winkels hebben een veel betere uitstraling. Hier vallen voor Albert Heijn grote lessen te trekken aangezien de winkels in Nederland de laatste jaren rationeler en killer zijn geworden.

* Delhaize weet veel beter dan Albert Heijn hoe je vis moet verkopen. Deze lessen kunnen zo worden overgedragen aan de Nederlandse winkels. Hiermee kan een grote jarenlange frustratie van Albert Heijn eindelijk opgelost worden.

* Delhaize kan door de grotere inkooppower de prijzen verlagen en daardoor concurrerender worden in de Belgische markt.

* Delhaize heeft supermarkten in Indonesië. Ahold is in Azië helemaal niet meer aanwezig sinds het grote debacle begin van deze eeuw. Ahold maakte toen de grote fout om van scratch af aan supermarkten te bouwen. Dit is echter een competentie die ze helemaal niet hebben. Bovendien weet Ahold helemaal niets van het speciale personeelsbeleid dat je nodig hebt in Azië. Delhaize heeft wel die kennis en kunde opgebouwd en is heel voorzichtig in slecht één Aziatisch land begonnen. Van daar uit ligt er de mogelijkheid om Azië verder in te stappen. De Aziatische groeimarkten zijn immers zeer interessant ook vanwege de snelle stijging van de inkomens en de middenklasse. In Azië hoor je als supermarkt organisatie met ambitie zeker aanwezig te zijn. *  Nu er in de VS veel verschillende formules aanwezig zijn ligt hier een grote kans om verschillende formules onder een merknaam te gaan plaatsen. Je kunt zodoende een krachtiger merk bouwen en bovendien forse kosten besparen. Aangezien hier 60 % van de overall sales liggen kan dit extra opbrengsten genereren.
Ahold heeft met Delhaize de juiste stap gezet. Samen heeft het bedrijf ruim 1650 winkels in Nederland, België en Luxemburg. Ook hier kunnen de opbrengsten accelereren als er op termijn nagedacht wordt over het verder integreren van de 2 formules. Het zou mij niet echt verbazen dat binnen vijf tot tien jaar beide bedrijven besluiten onder één merknaam en één bestuur verder te gaan. Er moet dan gekozen worden voor of Albert Heijn of voor Delhaize. Daarmee ontstaat er een machtsfactor van formaat die beter in staat is om de concurrentie buiten de deur te houden. De Nederlandse supermarktbedrijven zullen dit met lede ogen aanzien. Hun positie wordt verder verzwakt. Deze fusiestap zal er toe leiden dat de Nederlandse supermarktsector nog sneller in beweging gaat komen. Er zullen op termijn in Nederland niet meer dan 10 formules overblijven. De rest zal worden opgeslokt door de grote jongens. Vooral Jumbo zou dit spel wel eens kunnen gaan sturen. Ze hebben immers een gigantische ervaring opgedaan in het succesvol integreren van aangekochte formules.

Paul Moers directeur PM.SMS auteur van o.a. Werk aan de winkel 3.0


06-2015 – Van winkelbeleving in Azie kunnen we nog wat leren


4

jun

2015

Van winkelbeleving in Azië kunnen we nog wat leren in Nederland

4jun 201500:02

weblog De Nederlandse retailers klagen steen en been over hun retail-omzetten. Daarbij ligt de focus vaak op het naar beneden brengen van de kosten. Winkels in Nederland hebben echter geen kostenprobleem maar een omzetprobleem. Veel retailers schuiven een deel van de problemen op de razendsnelle opkomst van internet en het daardoor wegblijven van klanten.

De omzet daarvan bedroeg in 2014 maar liefst 13,7 miljard euro. Winkeliers moeten dus iets aan hun omzet gaan doen. Dat betekent dat ze een waarde propositie moeten bieden die onderscheidend is, dat er hoogwaardige service moet worden geleverd, dat het assortiment moet kloppen maar vooral ook dat er meer beleving in winkels moet komen. Winkels in Nederland zijn vaak zo verschrikkelijk saai dat je wel gedwongen wordt om naar internet te gaan. In mei heb ik een retailreis gemaakt naar Maleisië om weer eens met eigen ogen te zien wat daar momenteel gebeurt. De Nederlandse retail kan daar veel van leren. Ik heb zelf in de jaren 90 in Jakarta gewerkt als regionaal directeur Unilever bakery Zuid Oost Azië en kon in die jaren al zien dat deze landen zo snel opkwamen dat ze de westerse economieën konden trotseren. Het is nu al zover dat wij steeds meer van de aanpak van Azië kunnen leren. Dat wordt helaas nog te weinig gedaan. Aziatische merken zullen straks ook Europa gaan overspoelen en daar zullen ook winkelconcepten bij gaan horen. Denk maar aan het Japanse Uniqlo. Beleving speelt een cruciale rol in Aziatische markten en ze zijn daarin erg creatief. Dit zou een voorbeeld moeten zijn voor veel Nederlandse retailers.
Winkelbeeld La Sena
De shopping malls in bijvoorbeeld Kuala Lumpur en Penang zijn een genot om doorheen te wandelen. Winkels doen daar vreselijk hun best om consumenten naar binnen te trekken middels verleiding. Je komt ogen en zintuigen tekort. Winkelen is daar echt een plezier en een ervaring. Een simpel voorbeeld is het Lingeriemerk La Senza dat hele spannende winkels weet te maken middels prachtige beelden. Dat trekken ze overal door tot in de paskamers. Er wordt met kleuren en beelden gespeeld en dat maakt de winkel echt spannend zonder ordinair te worden.
Deze aandacht voor details mis ik te veel in Nederland. Kleine winkels hebben er al weinig oog voor maar zelfs grote ketens als Hunkemöller zouden er veel meer mee kunnen doen. Het probleem in Nederland is dat het aan creativiteit ontbreekt om op een goedkope manier het maximale aan effect te bereiken. Een winkel moet als theater gezien worden en dezelfde technieken kunnen gebruikt worden. In een theater worden immers alleen suggesties gewekt. In Maleisië wordt daar optimaal gebruik van gemaakt. Zo zie je winkels die bij binnenkomst een strandvloer neerleggen met zomerse tinten. Je wordt er al meteen blij van. Het zijn simpele planken en zo’n vloertje kost niet meer dan 250 euro. Bovendien wordt in winkels heel veel gebruik gemaakt van teksten die inspireren. Je komt het overal tegen.
Verder is de verlichting optimaal en sluiten etalages beter aan bij de winkelbeleving. Ook hier gaat het in Nederland vaak mis. We beloven de klant via de etalage iets heel bijzonders en als je de winkel binnenkomt is het alsof er een emmer met water over je heen gekieperd wordt. Is er dan geen hoop in Nederland? Natuurlijk wel. Je ziet een Bijenkorf die 225 miljoen euro durft te investeren om hun klanten een “Premium Experience” te geven. De Bijenkorf is als geen ander winkelbedrijf bezig om de klant beleving te bieden. Dat gebeurt niet alleen fysiek in de winkel maar ook met prachtige events als “Turn on the lights”. Alkmaar heeft in maart 2015 het idee voor events opgepakt door op een koopzondag in winkels een breed scala van artiesten te laten optreden. Zo maakten de mensen kennis met winkels waar ze nooit eerder waren geweest. Hoog Catharijne investeert  600 miljoen euro om alle winkels en gebouwen te vernieuwen en de omgeving voor de retail een complete beleving te laten worden. Hoog Catharijne introduceert ook een ander belangrijk aspect dat je in de Shopping Malls in Maleisië kunt vinden: Hoogwaardige foodcourts. Dat geeft consumenten immers een reden om langer in het winkelcentrum te verblijven. Zo maak je van een winkel centrum ook meteen een ontmoetingsplaats.De tijd van de haute friture is definitief voorbij. Consumenten willen steeds vaker hoogwaardig eten en vooral steeds meer gezond. Tot slot wordt winkelbeleving ook bepaald door de dienstbaarheid van het personeel. In Maleisië hebben ze dat goed voor elkaar. Je voelt je als klant écht gewaardeerd en het personeel loopt het vuur uit de sloffen. Dat is wel wat anders dan de vaak ongeïnteresseerde houding die veel winkelmedewerkers in Nederland hebben.
Samenvattend kan worden gesteld dat de Nederlandse retail veel te Calvinistisch is op het gebied van beleving. Partijen maken zich er veel te makkelijk vanaf en durven de fantasie te weinig ruimte te geven. Door dat wel te gaan doen kan de Nederlandse retail een enorme impuls krijgen. Winkelen moet een beleving zijn want we kopen immers steeds minder omdat we het nodig hebben, maar omdat we ons niet willen vervelen. Speel daar op in met echte spannende winkelconcepten en zoek de grenzen op. Wat dat betreft geeft is het goed om eens buiten je eigen omgeving te kijken wat daar gebeurt. Ik vond het weer een verademing.
Paul Moers merken – en retail strateeg directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services
Paskamer La Senza (foto’s PM)

Paul Moers is Consultant en publicist. Directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services   www.pmsms.nl.


04-2015 – A-merk fabrikanten moeten sneller innoveren


7

apr

2015

A-merk fabrikanten moeten sneller innoveren

7 apr 2015      15:10

Weblog Het marktaandeel van de private labels is de afgelopen jaren verder opgelopen naar ongeveer 44 % (inclusief Lidl en Aldi). Dat is voor de a-merk fabrikanten slecht nieuws. Het is een ‘driver of change’ waar tot nu toe niet echt een antwoord op is gekomen. Fabrikanten proberen een antwoord te vinden door hun voorraden te dumpen in nieuwe retailformules die discount aanbieden zoals Big Bazaar, Op=Op, Action et cetera. Het opvallende is dat je dit heel veel ziet bij fabrikanten van was-en verzorgingsmiddelen.

Hun producten liggen in deze winkels vaak voor minder dan de helft van de prijs dan in normale supermarkten. Dat is een uitermate opportunistische politiek die op termijn alle prijzen verder onder druk gaat zetten. De consument is immers niet gek. In een steeds transparanter wordende wereld is dit spel niet langer te spelen. Het is beschamend dat fabrikanten zich hiertoe laten verleiden. Het is korte termijn winst tegenover lange termijn beschadiging van je merk.
Fabrikanten moeten daarom niet alleen investeren in hun merk, maar vooral ook in hun innovatie. Drivers of change moeten gesignaleerd worden en het kan niet zo zijn dat niets mee wordt gedaan. De supermarktomzet staat onder grote druk. De groei is er de laatste jaren compleet uit. We zitten nu rond de 33,3 miljard euro. Wil de groei hier weer gaan toenemen dan kan dit niet anders dan door toegevoegde waarde te gaan bieden. Fabrikanten die zichzelf serieus nemen moeten daarom deze handschoen gaan oppakken. Een mooi voorbeeld is het bedrijf Van geloven dat in Nederland bekend is van de merken Mora, Hebro en de Bourgondiër. De specialisatie is convenience snacks & food-producten. Het bedrijf weet de afgelopen jaren fors te groeien en doet inmiddels al ruim 195 miljoen euro aan omzet. De afgelopen jaren heeft de focus vooral op de thuismarkt in de Benelux gelegen. Enige jaren geleden is o.a. Mora overgenomen van Unilever en dat heeft het bedrijf geen windeieren gelegd.
Ook in dit merk is een forse groei gerealiseerd. Het interessante is dat dit bedrijf drivers of change weet te pareren. Zo komt het frituren in steeds meer huishoudens fors onder druk te staan. Air frying komt steeds meer in. Blijkbaar is er steeds meer aandacht voor gezondheid. Dat op zichzelf lijkt de doodsteek voor van Geloven, maar niets is minder waar. Er is fors geïnvesteerd in innovatie waar inmiddels 16 productontwikkelaars werken. Dat heeft er toe geleid dat snack producten nu gewoon in de oven warm gemaakt kunnen worden. Deze techniek heeft een grote vlucht genomen en het betekent dat de markt voor van Geloven niet verdwijnt maar juist groeit. Ruim 59 % van de omzet in retail bestond 3 jaar geleden niet. Dat is wat merken moeten doen: doorontwikkelen. De omzet van het merk Mora is gegroeid van 50 miljoen euro naar ruim 75 miljoen euro sinds ze het bedrijf van Unilever hebben overgenomen. Dat is een knappe prestatie.
Frituren of air frying is niet alleen vlees maar veel meer. Met dit inzicht kun je het merk verder brengen. Zo zou je als vulling prima groentes kunnen gebruiken. Dat is precies wat er gebeurt met de introductie van Happa’s, snacks gevuld met groente. Op deze manier wordt de categorie weer verder opgerekt en de relevantie voor de consument gaat omhoog. Dit wordt vertaald naar betere toegevoegde waarde en hogere prijzen in de categorie. Daar is zowel de industrie als de retail mee gebaat gezien de stagnerende omzetten in de supermarkten.
Een fabrikant als Mora laat zien dat je als merk niet moet capituleren voor de opkomst van de eigen merken die vrijwel niet innoveren. Hun aandeel merken in het totale portfolio is daarom ook groeiende. Door innovatie op te pakken verstevigt het bedrijf de positie in de markt. Met hun strakke executie weten ze de schappen in de supermarkt weer nieuw leven in te blazen en de consumenten te verrassen. Dat brengt leven in de brouwerij en dat is precies wat de markt nodig heeft. Nu is het zaak om verder aan het merk te werken en het merk nog bekender te maken. Ik heb alle vertrouwen dat ze dat ook verder gaat lukken. Het zijn dus niet alleen de multinationals die innoveren maar ook de lokale helden, zoals van Geloven. Dat moeten we als Nederlandse consument vooral koesteren.
Paul Moers  consultant en publicist
Paul Moers laatste boek ‘Werk aan de winkel 3.0 (9 manieren om als retailer de toekomst te overleven)’ is eind maart 2015 gepubliceerd en o.a. verkrijgbaar via Bol.com en managementboek.nl


Werk aan de winkel 3.0 is nu verschenen


14

mrt

2015

Werk aan de winkel 3.0 (of hoe overleef ik als retailer de toekomst)

12mrt 201513:35

weblog Op 15 maart verschijnt mijn nieuwste boek Werk aan de winkel 3.0. Dit boek is geschreven met een positieve inslag. Er is de laatste jaren zoveel over de retail heen gekomen dat het tijd wordt voor positiviteit. De fysieke retail is nog lang niet dood. Er zijn zeker en vast nog voldoende kansen en mogelijkheden.

In 7 jaar tijd is het aantal winkels afgenomen van 108.000 winkels naar 99.000 winkels in 2014 (bron: Locatus). Dat is weliswaar een vervelende zaak, maar we moten ook constateren dat er een overaanbod van winkels bestond. Het brandhout is de laatste jaren volop verdwenen. Ook de komende jaren zal de daling zich nog doorzetten met rond de 0,9 % per jaar. Dat betekent dat nog eens ongeveer 9000 winkels gaan verdwijnen tot 2025. In totaal verdwijnen er daarmee max 18.000 winkels uit het straatbeeld. Dat is veel minder dan de 30.000 die vaak geroepen wordt. De sluitingen vinden vooral plaats bij slechte winkels en formules met een matige waardepropositie en in leegloopgebieden zoals de kop van Noord Holland. In de groeigebieden in de Randstad bestaat er daarentegen nauwelijks een probleem. De bestaande retail zal er sterker uitkomen dan ooit tevoren. Het is dan wel belangrijk om het ‘Overlevings Panorama’ te volgen dat ik in mijn boek presenteer. Zie schema.

Ik zal hier een paar van de stappen behandelen die retailers moeten volgen om een sterkere positie op te bouwen en ook in de toekomst relevant te blijven:
Als eerste het maken van heldere keuzes. Je kunt als winkel of formule niet meer middle of the road blijven. Je zult keihard moeten kiezen wie je bent en wat je bent. Doe je dat niet dan eindig je zoals V&D in een zeer moeizame fase die bijna niet op te lossen is. Neem een voorbeeld aan De Bijenkorf die de moed heeft om een paar filialen te sluiten en hun Premium Experience strategie verder uit te rollen. Zo maakt ook Lidl heldere keuzes. Ze voeren een beperkt assortiment van hardlopers tegen een razend scherpe prijs in beperkt aangeklede winkels.
Paradox denken wordt cruciaal. Kijk je naar de situatie van de afgelopen jaren dan zie je dat bedrijven die een paradox aanbieden tot de winnaars behoren. Ze bieden iets aan wat eigenlijk niet mogelijk is. Denk maar aan hoge service/ lage prijs bij Jumbo, desigkleding/lage prijs bij Zara en design meubels/lage prijs bij Ikea. Klassieke winkels moeten hierop een antwoord vinden en ook paradox elementen gaan inbrengen. Zo zet Bilder & de Clerq alle ingrediënten bij elkaar van 13 verschillende menu’s. Je hoeft dus nooit meer te zoeken en je bent snel klaar. Op deze manier val je weer op te midden van de massa. De markthal in Rotterdam is ook een paradox in Nederland. Het is immers én een overdekte markt én met hogere kwaliteit.
Ultieme beleving is wat consumenten willen. We gaan niet winkelen omdat we het nodig hebben, maar om ons niet te vervelen. De plek waar we naar toe gaan moet dan ook échte beleving bieden. De Bijenkorf durft hierop in te spelen met hun winkels maar ook met hun spraakmakende events zoals Turn on the lights. De Bijenkorf wil een premium experience bieden een gaat daarom ook alle filialen drastisch verbouwen. Ook Aber Crombie & Fitch doet dit knap. De ramen zijn afgeplakt en daardoor wordt het mysterieus wat er binnen gaande is.
Ontmoetingsplekken worden alleen maar belangrijker. Winkels kunnen hierin een belangrijke rol spelen. Ze gaat Hoog Catharijne maar liefst een half miljard euro investeren in een totaal nieuw Hoog Catharijne. Daarin staat elkaar ontmoeten centraal. Midden in het centrum komt een geweldig foodcourt van zeer hoge kwaliteit. Er is licht, ruimte, hoogte en mooiere materialen. Zo kun je bezoekers in het winkelcentrum houden. In de toekomst zal Hoog Catharijne meer dan 30 miljoen mensen per jaar gaan trekken. Dat betekent dat winkels van hoge kwaliteit moeten zijn en iets bijzonders moeten gaan bieden. Het winkelportfolio zal dan ook anders worden dan nu. Alles moet in het licht staan van een langere verblijfstijd.
Omni channel heeft de toekomst. Je kunt niet langer een fysieke winkel naast een internetwinkel runnen. Er dient sprake te zijn van een geïntegreerd geheel. We hebben te maken met zogenaamde flexshoppers die continu wisselen van apparaten en van internet of fysieke omgeving. Vanuit alle kanalen moet je het overzicht over de klant behouden. Omni Channel is enorm groeiende in Nederland. In 2015 zal maart liefst 54 % van alle verkopen verlopen via omni channel. De klassieke retailers zijn nu erg hard op weg om hun achterstand op de pure internetbedrijven zoals Bol.com en Wehkamp in te halen. Zo is de omzet van de Bijenkorf webshop inmiddels al even hoog als de omzet van hun grootste filiaal. De grote groei van internet zal steeds meer ook ten goede komen aan klassieke retailers. Bol.com maakt dat overigens ook mogelijk door samenwerkingsverbanden met retailers te sluiten die zodoende geen kostbare eigen webshop hoeven te bouwen.
Technologie gaat een enorme vlucht nemen. Binnen nu en 5 jaar zal de technologie in winkelstraten ongelofelijk hard toeslaan. Het gaat nu al erg snel. Zo krijgen we te maken met fluisteretalages die kunnen communiceren met passanten. Verder komen er virtuele paskamers zodat je niet eindeloos kleren aan en uit hoeft te trekken. Tweet spiegels geven ons de mogelijkheid om een outfit door te sturen naar vrienden. Met behulp van iBeacons kunnen klanten al op afstand herkend worden. Zo komt de winkelier van vroeger die iedereen kende vanzelf weer terug. Met behulp van tablet assisted sales kunnen klanten fysiek bestellen of online bestellen. In supermarkten gaan we scannen met onze telefoon. Dat levert ons geweldige inzichten in ons eigen aankoopgedrag op, maar kan ons ook helpen naar de juiste plek in de winkel te lopen. We zullen overspoeld worden met technologie en er is geen ontsnappen meer aan. Nu niet investeren in technologie betekent voor winkeliers groot en klein keihard kansen missen.

Dit zijn wat adviezen op een rij. Als deze toegepast worden liggen er prima kansen voor de fysieke retail. Het spel dient echter anders te worden gespeeld. Het professionalisme zal duidelijk gaan toenemen. Nu de 7 magere jaren achter de rug zijn is het tijd voor 7 betere jaren. Daar kan de retail enorm van profiteren. Tijd om de handen weer uit de mouwen te steken.
Paul Moers retailstrateeg PMSMS
Werk aan de winkel 3.0 van Paul Moers verschijnt 15 maart 2015


V&D Quo Vadis. 9 redenen voor de problemen


9

feb

2015

V&D Quo Vadis?

9 feb 2015   09:34

weblog Het is paniek in de tent bij V&D. De directie lijkt de regie volkomen kwijt te zijn. Van het personeel wordt een loonoffer gevraagd en van de vastgoedeigenaren een huuroffer. Al deze punten liggen volledig op straat. Dat doet het imago van het nu aangeschoten V&D bepaald geen goed. Doodzonde dat het voor dit warenhuis zover is gekomen. Er bestaat immers geen warenhuisprobleem, maar een V&D probleem. De Bijenkorf draait als een trein en heeft vorig jaar maar liefst 6 % omzet geplust. Zo kan het dus ook!

Er zijn verschillende oorzaken aan te geven waarom het bij V&D fout is gegaan. Ik zal de negen belangrijkste noemen:

• De directie heeft de afgelopen jaren de veranderende retailmarkt volkomen onderschat. Er zijn formules opgekomen die prachtig design bieden tegen een lage prijs. Denk maar aan Zara, H&M, primark, Forever 21 en ook Ikea op huishoudelijke artikelen gebied. Op deze formules is geen passend antwoord gekomen.

• V&D heeft met La Place een super innovatie gedaan in 1987! Hoe is het mogelijk dat deze innovatiekracht nooit is toegepast in het warenhuis zelf. Men was blijkbaar tevreden met één superinnovatie want dat was La Place in de jaren dat alles nog uit blik kwam.

• Het warenhuis heeft niet een specifieke ankergroep weten neer te zetten waarvoor mensen speciaaal naar V&D kwamen. De Schoolcampus is weliswaar een groot succes maar dat is maar van een hele tijdelijke aard gedurende een paar weken.

• De ontwikkeling van nieuwe producten die in de markt beschikbaar kwamen is blijkbaar aan V&D voorbij gegaan. Hoe kan het zijn dat artikelen als gadgets niet te vinden zijn in V&D.?

• De Directie heeft met steeds andere strategieën geprobeerd om het tij te keren. Geen van die strategieën had een echte visie als grondslag. Het bleef achter de feiten aanlopen. Nooit is eens een voorsprong genomen op wat komen zou. Zo bleef het bedrijf middle of the road.

• Er is niet echt sprake van een scherpe doelgroepkeuze. Een bedrijf als Bijenkorf doet dat wel. Die kiezen voor gebieden waar mensen met inkomen zitten en is dat niet het geval, dan wordt de winkel gesloten zoals in Groningen en Enschede. Deze keuzes hebben de verschillende directies van V&D nooit gemaakt.

• V&D heeft blijkbaar niet in de gaten gehad dat mensen hun inkomen aan het verdelen zijn over steeds meer productgroepen. Dat maakt het leven voor een warenhuis natuurlijk een stuk moeilijker.

• V&D is veel en veel te laat begonnen met internetverkopen. Nog steeds worden ze aan alle kanten voorbijgelopen door de kwaliteit en de sevice van Bol.com en Coolblue.

• V&D is een veel te analoog bedrijf. De komende jaren zal het winkellandschap op technologisch gebied drastisch veranderen. V&D moet daar een voorsprong op nemen. Andere winkels zijn al lang bezig met tablet assisted sales, virtuele paskamers, fluisteretalages en Ibeacons om de vast klanten te herkennen. Van dat alles is in V&D nog steeds niets te vinden.

De directie heeft natuurlijk te maken met een erfenis uit het verleden waarbij de panden veel te duur verkocht zijn en vervolgens tegen een torenhoge huur moesten worden teruggehuurd. Bovendien heeft de economie zwaar tegengewerkt. Natuurlijk moet er nu ook op kosten gelet worden. Toch moet de directie leren leven met een nieuw paradigma: V&D heeft niet zozeer een kostenprobleem, maar juist een omzetprobleem. Met dit paradigma moet het nieuwe management aan de slag. Dat wordt een enorme uitdaging. Dat betekent dat er een Deltaplan op tafel moet komen. Het eeuwige geklungel met achter de feiten aan te lopen moet nu eens afgelopen zijn. Een paar jaar geleden leken ze de goede weg gevonden te hebben. Ze gingen in een nieuw kantoor zitten met winkels in de hal. Zo konden de managers meteen zien wat de effecten van hun keuzes waren.

Er leek nieuw elan te komen met fris management. Dat is helaas echter niet doorgezet en veel van de managers van toen zijn al lang weer weg. Alles was en ging te stroperig. Die fout kan V&D niet maken. Er moet een nieuwe directie komen met een bewezen trackrecord op het gebied van marketingverandering. Die directie zie ik vooralsnog nog niet compleet. Vervolgens moet het warenhuis tussen de 15 en 20 bleeders sluiten en met een perfect uitgewerkt nieuw plan komen waarbij ook technologie meegenomen wordt. Alleen dan is er kans om te overleven. Blijven teren op het succes van La Place is geen enkele optie.

Paul Moers
retailstrateeg PMSMS


01-2014- Paul Moers in Marketing Tribune: retail moet opgeschoond worden


5

jan

2015

De retail moet opgeschoond worden

Vuur

jan 2015  09:37

weblog Sinds 2004 zijn er ruim 8000 winkels verdwenen volgens Lokatus. Dat betekent dat er in 2014 nog ongeveer 100.000 winkels over waren. Met name de laatste vier jaar is het erg hard gegaan. De vraag is of dit erg is. Ik denk van niet. Veel winkels hebben de laatste jaren onvoldoende in de vernieuwing van hun formule gestoken. Met een teveel aan winkels en een economie die niet of nauwelijks meer groeit krijg je dan vanzelf een verdringingsmarkt. In dit speelveld wordt het kaf van het koren gescheiden. Het brandhout verdwijnt.

Ketens en winkels die failliet gaan hebben het vaak bijna helemaal aan zichzelf te danken. Er zijn 6 belangrijke factoren waarom winkels het niet redden:

1. Gebrek aan relevantie – Als je als winkelketen iets aanbiedt dat inmiddels door andere leveranciers beter, sneller en goedkopen wordt aangeboden dan verlies je de relevantie. Een voorbeeld daarvan is de Free record shop. Die werden aan alle kanten ingehaald door fenomenen als Spotify en iTunes.
2. Een gebrek aan toegevoegde waarde – Een winkel wordt alleen bezocht als de consument duidelijk in de gaten heeft welke waarde wordt geboden. Halfords is een voorbeeld van een winkel waar de toegevoegde waarde volstrekt onduidelijk was. Het management vergat ook te investeren in het merk en de belofte. Het ontbrak aan een specifieke productgroep waarvoor je speciaal naar Halfords ging.
3. Een gebrek aan vernieuwing – Winkels moeten zich om de paar jaar opnieuw uitvinden. Mexx is een voorbeeld van een winkelformule die dit onvoldoende heeft gedaan. De wereld rondom Mexx veranderde compleet met de opkomst van Forever21, Zara, H&M, Primark etc. Je aanbod en de winkel moeten daar een antwoord op geven.
4. Een gebrek aan een verhaal – Winkels moeten investeren in het vertellen van een verhaal. Je moet naast de rationele kant ook de emotionele kans belichten. Een keten als Siebel juweliers heeft dit onvoldoende gedaan. Je wordt dan door de klant keihard afgestraft
5. Een gebrek aan dienstbaar personeel – De kwaliteit van het personeel is in veel winkels ver te zoeken. Ze zijn onvoldoende bezig met het bedienen van de klant en met verkoop. Het is logisch dat klanten dan de weg richting internet gaan vinden. Dit is een van de uitdagingen van Schoenenreus die een doorstart heeft gemaakt na het faillissement.
6. Veel te laat begonnen met het inrichten van internet verkopen – Een fysieke winkel zal altijd een zeer belangrijke plaats blijven innemen. Internet is echter een geweldige aanvulling op het aanbod. Veel winkels zijn hier veel te laat mee begonnen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld Invito en Manfield.

De omvallende ketens zijn natuurlijk tragisch voor de mensen die er werken. Het vormt echter een opschoning van het veel te ruime winkelbestand. Ook in 2015 zullen er nog individuele winkels en ketens omvallen. De reden is eenvoudig. De afgelopen jaren is de omzet in de hele detailhandelssector gedaald met ruim 7 miljard euro. Van 100 miljard euro omzet zijn we nu terug naar 93 miljard euro omzet. Dat betekent dat het vet rondom de botten volkomen verdwenen is. Veel winkels happen naar adem en kunnen geen enkele tegenslag meer verwerken. 2015 gaat voor het eerst weer een lichte groei brengen , maar dat is onvoldoende om de verloren reserves weer aan te vullen. Sectoren die het moeilijk zullen blijven hebben zijn met name kleding, schoenen, elektronica maar ook voeding.

Ook de supermarkten groeien niet meer. Dat heeft vooral te maken met de enorme prijzenslag en het gebrek aan innovatie en vernieuwing. Toegevoegde waarde gaat het nieuwe groeien worden. Winkels zijn niet langer soms een hobby maar een bloedserieuze zaak. Een winkel runnen vraagt om begrip en uitvoering van alle marketing P’s. Bovendien moet je permanent bezig zijn met de zogenaamde drivers of change die je hele business model kunnen aantasten. Winkeliers moeten alert zijn op deze veranderingen en met concrete stappen komen om die veranderingen te pareren. De tijd van automatische groei is voorbij want zowel de economie als de bevolkingsaanwas groeien niet of nauwelijks meer. We zullen moeten knokken als nooit tevoren voor iedere euro omzet. De omzetgroei moet in de verdringingsmarkt van de concurrenten worden afgepakt.

Half werk is geen optie meer. De retail staat aan de vooravond van grote veranderingen waarop snel antwoorden gegeven zullen moeten worden. Strategie, merk en waarde propositie dienen stevig te worden neergezet. Winkels zonder duidelijke richting zullen kansloos zijn. Er liggen echter volop kansen voor diegenen die een visie hebben en die blijven investeren. Een formule uitmelken, wat veel is gedaan, gaat niet meer werken. Er is dus ‘werk aan de winkel’. Dat is dan ook precies de titel van mijn nieuwe boek dat ik in maart 2015 publiceer. Ik wens de winkeliers in 2015 alle sterkte en voorspoed.

Paul Moers 
directeur eigenaar van Paul Moers Strategic Marketing Services
publicist van managementboeken


11-2014 – 50 + marketing biedt kans voor economische groei


24

nov

2014

50+ marketing biedt ultieme kans op economische groei

23 nov 201409:40

 

  • weblog De retail heeft het nog nooit zo moeilijk gehad als in de laatste jaren. De bestedingsniveaus van de consumenten zijn zwaar teruggevallen. Sommige winkelketens zoals de bouwmarkten hebben te maken met een terug val in omzet van ruim 40 % sinds het begin van de crisis. Nu zelfs 3 franchisewinkels van de Hema failliet zijn gegaan is het alarmfase rood in de retail. 50+ marketing is het lichtpunt.

De alarmfase rood geldt overigens ook voor de leveranciers. Die kijken met angst en beven naar de marktontwikkelingen en richten zich steeds meer naar het buitenland zoals Azië, om daar omzet vandaan te halen. Hoe begrijpelijk ook, je lost er voor de Nederlandse markt weinig tot niets mee op. In de winkels wordt het steeds duidelijker dat het aan alle kanten aan innovatie ontbreekt. De marketing voor 50+ is daarbij een enorme kans. Dat valt echter in de praktijk vies tegen. Noem het bovendien geen ouderenmarketing want dat voelt als een stigmatiserend woord en zet marketeers op het verkeerde been. We moeten heel snel anders leren denken want er blijft een ongekend potentieel liggen in deze economie.

Goede marketeers zouden toch echter betaald moeten worden om kansen te zien en daarop in te spelen. De generatie van 50+ bezit maar liefst 80% van het totaal in Nederland aanwezige vermogen. Het aantal 50+ inwoners neemt toe van 6,2 naar 7,5 miljoen. Daar zit dus echtespending power. In de reclame en commercials merk ik daar echter weinig van. Reclamemakers blijven zich maar doodstaren op jonge mensen in de reclame uitingen. Er wordt zelfs het argument gebruikt dat het niet aan reclamemakers is om de maatschappij te veranderen. De 50+ generatiie roept echter steeds vaker: ‘neem mij serieus en erken dat ik besta.’
Er wordt volstrekt onvoldoende naar geluisterd. Dat is ongelofelijk dom. De ouderen van nu zijn totaal anders dan de ouderen van 25 jaar geleden. Er is vitaliteit alom. Waarom dit dan niet laten zien? Ouderen moet je niet als karikatuur neerzetten zoals nu nog regelmatig gebeurt. Daarmee neem je immers afstand van een doelgroep die van levensbelang gaat worden voor de economie. Toon ouderen juist zoals ze zijn. Nu de bestedingen aan alle kanten terug lopen moet je gaan zoeken naar manieren om met de 50+ generatie in contact te komen en met een relevant aanbod te komen van producten. Daarbij gelden een aantal belangrijke regels:
Neem ouderen serieus en ontken ze niet – Reclames die enkel en alleen op ouderen focussen missen de werkelijkheid. • Lever gemak – Zo zijn de potten van Hak nu zeer makkelijk te openen. • Lever comfort – Steeds meer automerken begrijpen dat adverteren met een flitsende rode auto die erg snel kan rijden niet echt relevant is voor de 50 + doelgroep. • Zorg voor betere mobiliteit – Zo zijn elektrische fietsen nu populair bij 50 + maar ook bij steeds jongere mensen. • Geef extra financiële ruimte – Verzekeraars en banken kunnen inspelen op het feit dat ouderen hun huis al lang hebben afbetaald, maar graag wat extra cash willen hebben om nog meer leuke dingen te doen. • Luxe – Juist doordat er vaak financiële ruimte aanwezig is willen ouderen nog wel eens bijvoorbeeld een betaalbare reis combineren met ultiem luxe extra’s. • Zorg voor gastvrijheid – Veel winkels lijken wel Spartaanse instellingen waarbij je vooral niet even mag zitten en uitrusten. • Heb respect – De manier waarop in sommige commercials ouderen worden weggezet zal voor veel ouderen een reden zijn om bij dat merk weg te blijven.
Dit zijn een paar simpele aanwijzingen hoe je de financieel waanzinnig interessante markt voor 50 plussers kunt benaderen. Marketeers van nu moeten leren te begrijpen waar markt potentieel zit. De kunst van marketing is immers om geld dat bij een ander zit, jouw kant op te krijgen. Aan het potentieel van 50+ wordt tot nu veel te weinig aandacht besteed. Sterker nog, marketeers en reclamemensen lopen er hard van weg. Ze vinden het blijkbaar niet spannend genoeg. Het reclamebureau dat riep dat het niet aan de reclamewereld is om met maatschappelijke veranderingen voorop te lopen is zeer kortzichtig. Marketeers en reclamemensen veranderen juist continu de wereld. Er worden continu vernieuwingen aan de man gebracht. Dan verschuil je je dus achter drogredenen en lafheid. Marketing heeft als functie om je doelgroep te begrijpen en daarop in te spelen. Dat zou best eens wat meer mogen gebeuren. Durf dat te doen met producten en reclames die spannend en vernieuwend zijn. Nederland wordt wakker, want in deze sombere economische tijden ligt hier een schat aan kansen. Gooi die terughoudendheid overboord. Ouderenmarketing kan wel degelijk ook “sexy” zijn als je maar een paradigma durft te doorbreken.

Paul Moers directeur van consultancybureau Paul Moers Strategic Marketing Services. Daarnaast schrijver van een groot aantal managementboeken.
Meer over dit onderwerp in zijn recente tv uitzending van Meldpunt NPO 2, klik hier

50+ marketing is het lichtpunt


De Hema in het offensief okt 2014 Marketingtribune


23

okt

2014

De Hema in het offensief

23 okt 2014 09:20

Weblog van Paul Moers in MarketingTribune: De Hema is eindelijk ontwaakt en is aan de slag gegaan met het ombouwen van de filialen. Een initiatief dat erg lang op zich heeft laten wachten. De wereld rondom de Hema is immers dramatisch veranderd. Paradoxen als H&M, Zara, Primark en ForeEver21 zijn opgedoken. Hier wordt designkleding tegen een zeer lage prijs aangeboden.

Bovendien is Ikea fors gegroeid in het aantal filialen, verkopen tuincentra inmiddels ook serviezen en dan is daar ook nog eens de razendsnelle opkomst van Action bijgekomen. Kortom de omgeving van de Hema staat helemaal op de kop. Op deze drivers of change is onvoldoende geanticipeerd. Alles is te veel bij het oude gebleven. De Hema leunt nog steeds op de oude iconen van weleer zoals Jip & Janneke, de Hema worst en de Tompouces. Dat is echter onvoldoende meer om in deze sterk concurrerende wereld overeind te blijven. Er is nieuw elan nodig. Er moeten razendsnel nieuwe iconen bedacht worden die relevant zijn voor de huidige tijd.

Het is positief dat Hema de slogan ´wij maken gewoon bijzonder´ inzet. Dat is inderdaad hun kracht. Hun succes berust op drie pijlers: Kwaliteit, scherpe prijzen en bijzonder design. Deze pijlers hebben de Hema gebracht tot waar ze nu zijn. Dit zou een leidraad moeten vormen voor een radicale aanscherping van hun beleid. Dat zie ik echter niet gebeuren. Het neerzetten van tafels maakt de Hema prettiger om in rond te lopen. Producten krijgen hierdoor meer aandacht. Gevaar is wel dat de tafels er al snel rommelig kunnen uitzien. Het toevoegen van ruim 600 cadeauartikelen is echter een direct antwoord op Action waar mensen massaal cadeautjes zijn gaan halen. Hier wordt de weg naar de Hema steeds minder gevonden. Het is geen aanval maar een verdediging die overigens zeker wat resultaten zal brengen want de prijzen zijn echt scherp. Dan zijn er de diensten die ´gewoon´ niet echt bijzonder maken. Denk aan de notarisdiensten, verzekeringen en nu sinds kort ook de reizen. Bij dat laatste zijn ze in zee gegaan met Travelbird.

Dat is echter een technologieorganisatie die in reizen is gestapt. Veel verstand van reizen hebben ze dus nog niet. Dat moet allemaal opgebouwd worden. Klanten kunnen dus met forse tegenvallers geconfronteerd worden. Ze zijn ook niet aangesloten bij een garantiestelsel. Opmerkelijk dat de Hema op deze manier klanten aan het reizen probeert te krijgen. Deze drie genoemde diensten vallen buiten hun strategisch kader en zijn daarmee gewoon ordinaire omzetbrengers. ´Gewoon´ is hier niet bijzonder gemaakt. De Hema heeft teveel ingezet op de uitbreiding van het aantal filialen en te weinig op de vernieuwing. In Retailland is dat dodelijk. In oktober zijn zelfs drie Hema franchise vestigingen gesloten wegens financiele problemen. Dat laat zien hoe moeilijk Hema het heeft in deze veranderende wereld. De succesvolle inspanningen in het buitenland maken dit helaas niet goed. Vermoedelijk is naar het buitenland ook iets te veel aandacht uitgegaan waardoor de thuismarkt te weinig aandacht heeft gekregen.

Een uitstekend idee is het uitrusten van het personeel met tablets. Niet alleen kan zo snel informatie worden gevonden maar kan ook slim gebruik gemaakt worden van cross-channel verkopen. Hema heeft op internet duizenden artikelen extra die ze in de winkel niet verkopen. Ook da aanpak van food is een goede zaak maar de vraag is of ze Jumbo, Albert Heijn, Marks & Spencer nog kunnen verslaan. Die bedrijven hebben immers geweldige foodafdelingen. Er moet snel aandacht komen voor een interactieve klantenkaart. Afgelopen jaar heeft hiervoor een project gelopen, maar dat is niet van de grond gekomen. Dat is een gemiste kans om een mooie voorsprong op veel andere retailers op te bouwen. Nieuwe categorieën die in de wachtkamer staan worden onvoldoende snel naar de markt gebracht Zo wordt er heel hard gewerkt aan een prachtige service voor klanten om oude video bestanden te digitaliseren. Er wordt echter geen vaart gezet achter dit project. En dat is nu precies het probleem van Hema. Waar ze vroeger continu aan het voorsorteren waren op anderen zijn ze nu verworden tot volgers. De concurrentie neemt alleen maar toe.

Bekend is dat 1 op de 5 vrouwen een Hema BH draagt, maar hoe lang zal dit nog duren? In het buitenland rukt momenteel de ondergoedketen Tesenis op die zeer succesvol spotgoedkoop hoogwaardig design ondergoed aan de man brengt. Het wachten is dat ze ook vestigingen in Nederland gaan openen en dan wordt opnieuw een winstgevende Hema categorie aangevallen. De paradox van goedkope en mooie spulletjes is al lang niet uniek meer. Het is tijd om de bakens écht te verzetten en de klanten te verrassen met innovaties waarover gesproken gaat worden. Het is niet langer evolutie, maar tijd voor revolutie. Het mooie merk heeft genoeg kracht en reputatie om dat op te pakken. Dan is er wel werk aan de winkel!

Paul Moers
Paul Moers Strategic Marketing Services
www.pmsms.nl

Paul Moers is directeur van marketingadvies bureau Paul Moers Strategic Marketing Services . Daarnaast is hij schrijver van managementboeken en vaak te horen met scherpe commentaren op radio en TV. In maart 2015 verschijnt zijn nieuwste boek: werk aan de winkel 3.0 (of hoe overleef ik als retailer de toekomst)


09-2014 – Paul Moers over merkwaarden KLM


9

sep

2014

KLM houdt merkwaarden goed in de lucht

KLM2-juist

8 sep 2014 09:27

weblog Op 15 augustus mocht ik op uitnodiging van de VP marketing KLM Nederland, Bastiaan Hoogendoorn, meevliegen naar Berlijn om het KLM merk zelf te ervaren. Eerlijk is eerlijk: Alles verliep die dag vlekkeloos. Perfecte economy comfortstoelen op de heenreis en businessclass op terugreis. Tijdens de trip heb ik uitgebreid over het merk en de merkwaarden kunnen spreken. Mijn stelling in mijn vorige column was dat KLM van andere industrieën kan leren maar dat geldt zeker weten ook andersom.

De merkbelofte van KLM luidt: “Journeys of inspiration”. De bijbehorende merkwaarden zijn als volgt: Dutch, Inspirational, Open en Reliable. De KLM zet alles op alles om die merkwaarden ook écht inhoud te geven en stuurt daar ook volledig op. Met de merkwaarde Dutch kwam ik al in aanraking toen ik bij de koffie stroopkoeken geserveerd kreeg. Het bestek aan boord was van Marcel Wanders omdat KLM met Nederlandse ontwerpers wil werken. Datzelfde geld voor de Nederlandse toonaangevende Chef – koks die de maaltijden ontwikkelen. Om die zelfde reden is het design van de nieuwe World Business Class ontworpen door Hella Jongerius.

Marketing pur sang
Zo steunt KLM ook het programma ‘Wereldveroveraars’ om kennis over internationaal zakendoen te stimuleren. Dit doen ze door hun netwerk ter beschikking te stellen. Daar komen bijzondere dingen uit voort. Deelnemers brouwen bier in België, beginnen een B&B in Italië of bouwen een chocoladefabriek in Nicaragua. Een van de deelnemers heeft zelfs de coating verzorgd van de Familia Segrada in Barcelona die het gebouw tegen vervuiling moet beschermen. Bovendien is KLM deelnemer aan het Oranje handelsmissiefonds waarin ieder jaar 10 Nederlandse ondernemers uit het middenbedrijf op weg geholpen worden om internationaal zaken te gaan doen.
De merkwaarde Inspirational wordt ook op een unieke manier vorm gegeven. Zo waren er bijvoorbeeld recentelijk de Monday’s Mystery Tickets, een actie waarin je voor 99 euro kunt inschrijven op een ticket naar vijf bestemmingen in Europa. Je weet pas kort voor de vlucht waar je naar toe gaat en wordt zo verrast. KLM kwam ook met het Spacevlucht programma, waarbij ballonnen werden opgelaten en mensen online de coördinaten moesten raden waar de ballon neer kwam. De hoofdprijs was een ruimtevlucht. Een ander leuk voorbeeld is “Wannagives”: waarmee je op intercontinentale vluchten een cadeau voor een vriend of vriendin kunt boeken of voor dat tijdens de vlucht wordt overhandigd. Verder wordt er volop aandacht besteed aan bestemmingsinformatie op de website, en wordt via “Spotted By Crew” de kennis van het vliegend personeel en via “Local Eyes” de kennis van lokale KLM collega’s wereldwijd gebruikt om reizigers te inspireren. Een recent leuk initiatief is “highFive”. Mensen in Amsterdam en new York kunnen via een pilaar op straat met elkaar praten en een high five geven. Diegenen die dat het beste doen winnen een reis naar Amsterdam en New York. Een geweldig leuk en origineel initiatief van KLM. Dit is marketing pur sang!

Tijd is geld
De merkwaarde “Reliable” is voor een airline natuurlijk cruciaal. Dat moet je uiteraard in brede zin zien. Niet alleen zijn de vliegtuigen up to date ze worden ook optimaal onderhouden. Op die manier kan KLM op betrouwbare wijze hun schema vliegen en vertragingen en cancellations van vluchten voorkomen. KLM is er dan ook trots op dat zij afgelopen jaar is uitgeroepen tot de meest punctuele Europese luchtvaartmaatschappij. KLM voert nu bovendien experimenten met smart boarding uit om het vliegtuig weer sneller te laten vertrekken en de passagiers rustiger te laten instappen. Een andere grote toegevoegde waarde voor KLM in Nederland is het enorme fijnmazige wereldwijde netwerk van directe vluchten. Samen met haar partners zijn alle belangrijke economische gebieden van de wereld makkelijk en zonder overstappen bereikbaar. Voor de zakelijke reiziger is tijd vaak geld, dus wanneer er zonder overstoppen kan worden gevlogen bespaart dit de klant tijd. Doordat KLM in Europa op de meeste bestemmingen meerdere vluchten heeft per dag, kan een zakelijke reiziger makkelijk op 1 dag op en neer vliegen en op deze wijze hotelkosten besparen. De bezettingsgraad van de toestellen behoort overigens tot de hoogste in de industrie.

Op zoek naar meer merkinhoud
Tot slot de merkwaarde “Open”. Een voorbeeld daarvan is het gebruik van social media door KLM. Men staat 24/7 paraat om je binnen maximaal 1 uur antwoord te geven. Ik heb het geprobeerd en ik moet zeggen dat de antwoorden soms zelfs maar enkele minuten in beslag nemen. Toen een aantal jaren geleden de problemen met de aswolk boven IJsland ontstonden, was de KLM de eerste die over de gevolgen voor de luchtvaart ging communiceren. Reizigers stellen die open communicatie op prijs ondanks de soms vervelende gevolgen. Er wordt in de communicatie heldere taal gebruikt. en als het moet deinzen ze er niet voor terug om gewoon in straattaal te communiceren. Een recente tweet in straattaal is zelfs op internet een hit geworden. Op KLM vluchten is het heel makkelijk om zelf online in te checken. Via een helder overzicht krijg je dan als passagier nog allerlei opties waarbij je al dan niet met bijbetaling betere plaatsen kunt boeken of meer bagage mee kunt nemen. Een andere manier waarop de merkwaarde Open in de praktijk wordt gebracht, is het veranderen van bijvoorbeeld de name change fee. In het verleden moest ervoor een naamswijziging als gevolg van een spelfout een fee betaald worden. Tegenwoordig rekent KLM onder het mom “We don’t charge you for being human” hier geen geld meer voor wanneer het ticket is geboekt via KLM.nl.
Goed om te zien hoe serieus KLM de merkwaarden neemt en continu bezig is om deze meer inhoud te geven. Het bedrijf is daarmee een voorbeeld voor andere industrieën, waar kernwaarden vaak een loze kreet blijken te zijn. En dat was nu ook precies mijn punt in de vorige column. Kijk niet alleen naar je eigen industrie maar leer ook van ander industrieën. Het maakt bedrijven sterker en origineler.

Mooie ervaring
Het was een verademing om op een open manier tijdens de vlucht heen en weer naar Berlijn over KLM te praten. De luchtvaartindustrie heeft het zeker niet makkelijk en de consumenten zijn kritischer dan ooit. Om in die tijden toch ruim 37 miljoen passagiers veilig naar de bestemming te vervoeren is en blijft een uitdaging. Dankzij het KLM netwerk behoort Schiphol tot de belangrijkste 4 luchthavens van Europa. We mogen als Nederlander trots zijn om een dergelijk bedrijf in ons midden te hebben. Bovendien is in deze moeilijke tijden de bijdrage aan ons BNP maar liefst € 26 miljard. Aan mij heeft KLM zeker een trouwe klant en fan zeker zo lang ze blijven werken aan nog verdere verbetering!

Paul Moers
Strategic Marketing Services

cetkbhnshehbcsl87en4jonu8jo61b0

Werkt bij: PM Strategic Marketing Services

Functie: strategisch adviseur en directeur

Website:http://www.pmsms.nl


Opportunistisch initiatief Nederlandse telers


14

aug

2014

Opportunistisch initiatief Nederlandse telers

14aug 201400:01

Column in Marketing Tribune: weblog: Nederlandse telers hebben de handen ineen geslagen om de consumptie van groente en fruit van eigen bodem te promoten. Dit in reactie op de boycot van verschillende Nederlandse producten door Rusland. Ze hebben een organisatie opgericht met als naam ‘Samen Sterk’. Door meer groente en fruit van eigen bodem te consumeren hopen de deelnemers dat de gevolgen van de boycot door Rusland verkleind kan worden.

Dit is een opmerkelijk initiatief. Het is in Nederland opvallend hoe weinig telers met elkaar samenwerken. dat ze dit nu eindelijk eens gaan doen valt te prijzen. Het probleem alleen is dat ze dit proberen te doen naar aanleiding van een probleem met de Russische export. De Russische markt is buitengewoon interessant omdat daar over het algemeen hoge prijzen worden betaald. De winst op de geëxporteerde producten is daardoor vaak hoger dan op producten die in Nederland blijven. Het wegvallen van deze export mogelijkheid doet dus flink pijn. Begrijpelijk dat telers zoeken naar nieuwe wegen om hun producten af te zetten. Het vinden van nieuwe afzetmarkten is echter een zaak die veel tijd gaat kosten. Hoe dan ook hebben de telers nu met een marktverstoring te maken. Daarbovenop dalen vervolgens nu ook de prijzen van groente en fruit razendsnel. Het doet dus driedubbel pijn. Dit is een vervelende zaak voor een gerespecteerde en belangrijke sector die het al niet makkelijk heeft.
De weg die de telers nu echter kiezen om Nederlanders op te roepen om Nederlandse producten te consumeren is een erg opportunistische weg. Een belangrijk marketing principe luidt dat je klanten moet verdienen en niet moet werven op tijdelijke sentimenten. De problemen met Rusland zullen naar iedereen mag hopen van tijdelijke aard zijn als de rust in de Oekraïne gaat weerkeren. Belangrijker is dat gesproken wordt over kwaliteit en betaalbaarheid van Nederlandse producten. Dat zal ook de basis zijn van de campagne die de telers gaan voeren. Het probleem is echter dat als de Russische markt weer opengaat de telers weer massaal gaan exporteren en de Nederlandse consument heeft dan gewoon weer het nakijken. Het zit nu even tegen en meteen halen we nationalistische gevoelens van stal. Dit terwijl we onderdeel zijn van de EU en juist vrij verkeer van diensten en goederen promoten. Ik blijf het daarom een ongelukkig en weinig effectief initiatief vinden. Ik zou de telers eerder aanraden om eindelijk eens serieus werk te gaan maken van het bouwen van merken in groente en fruit. Dat levert pas echte toegevoegde waarde.
Merken als Chiquita en Zespri doen met hun merken goede zaken. Daar kun je grote lessen van leren. Een merk maakt dat je wegblijft van commodities en loyaliteit gaat kweken. Je praat dan niet meer alleen over prijs maar over toegevoegde waarde en voordelen voor de consument. Nederlandse telers moeten wegblijven van de prijsspiraal. Gelukkig zijn er al wel een paar kleine voorbeelden in de sector zoals de tomaat Tasty Tom. Dit is echter nog een te beperkte stap. De handen moeten ineengeslagen worden en er moet echt in het bouwen van merken worden geïnvesteerd. Dat gaan niet voor niets maar vraagt om gezamenlijke investeringen. Bovendien moet de kwaliteit van de producten echt verder omhoog. De massale productie gaat veel te vaak ten koste van de smaak.
De sector heeft nog altijd last van een gedeeltelijk imagoprobleem dat in de vorige eeuw ontstond toen productie belangrijker was dan kwaliteit. Laat telers de juiste truc uit de hoge hoed toveren en wegblijven van het inspelen op nationalistische sentimenten. Dat is een heilloze weg die uiteindelijk niets gaat opleveren alle goede bedoelingen ten spijt. Zorg voor een verhaal over kwaliteit en innovaties. Dat vinden consumenten wél leuk. Blijf ver weg van opportunisme.

Paul Moers directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services


Geld krijgt eindelijk weer meer-waarde


18

jun

2014

Geld krijgt eindelijk weer meer-waarde

 

18juni 201400:01 Column Paul Moers in Marketing Tribune

Weblog Paul Moers: De laatste decennia zijn winkels en fabrikanten massaal bezig geweest om de prijzen te verhogen. Vooral na de invoering van de euro maakten veel partijen hier misbruik van. De consument was de dupe en kon uiteindelijk met zijn geld minder besteden. De ongebreidelde prijsverhogingen hadden vooral te maken met ‘greed’.

De prijzen werden verhoogd zonder dat er meerwaarde werd geleverd. Het was een bijzonder makkelijke manier van geld verdienen om de jaarlijkse netto winst verder te verhogen. Aan dit ongebreideld najagen van winst lijkt nu een einde gekomen, want de consument heeft er genoeg van. De consument wil niet langer geconfronteerd worden met steeds oplopende prijsniveaus. We moeten weer op de centen gaan letten.

De tijden zijn immers drastisch veranderd. Door de crisis ligt het netto bestedingsniveau nu op het niveau van 2007. Iedereen voelt dus pijn in de portemonnee. Als één ding duidelijk is geworden door de crisis dan is het dat de consument weer de waarde van geld weer heeft leren ontdekken. Het besef is eindelijk doorgedrongen dat de bomen niet meer tot in de hemel groeien. Je kunt je zuurverdiende euro maar één keer uitgeven en de consument realiseert zich dat nu. Dat betekent dat bedrijven zich moeten gaan aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Verschillende bedrijven hebben deze nieuwe situatie al lang zien aankomen en spelen daar volop op in. Het succes van Ikea komt voort uit de gedachte dat de consument voor een lage prijs perfect design en een hoge service dient te ontvangen. Zo wordt design voor iedereen bereikbaar en niet alleen voor de mensen met veel geld. Daarnaast wordt de service tot in het extreme doorgetrokken.

Denk maar aan de gratis meetlintjes en gratis kladblokjes die je in iedere vestiging vind, aan de services zoals in elkaar zetten van de gekochte producten en thuisbezorgen en aan de belachelijk lage prijzen voor de producten. Bovendien verlaagt bijvoorbeeld Ikea ieder jaar de prijzen in plaats van deze te verhogen. Dat is een houding waar veel bedrijven een voorbeeld aan kunnen nemen. In Nederland is alleen van de Hema bekend dat het bedrijf de afgelopen tien jaar daadwerkelijk prijzen heeft verlaagd. Andere winkelketens zijn alleen maar bezig geweest de prijzen te verhogen en de winst te maximaliseren. Efficiencykosten werden niet doorgegeven aan de consument maar verdwenen in de eigen winstrekening. Zo werden consumenten niet beloond voor hun loyaliteit maar in feite gestraft. De wereld is echter aan het veranderen en een nieuwe werkelijkheid dienst zich aan. Klassieke retailers moeten anders gaan opereren willen ze overleven.

Ook bedrijven als Zara, H&M , Forever 21 en Primark spelen in op de trend dat er meer gepresteerd moet worden voor minder geld. Deze bedrijven hebben allemaal in de gaten gehad dat je design moet verkopen tegen lage prijzen. Ze hebben hiermee een paradox doorbroken en een volledig nieuw segment aangeboord. Bestaande retailers hebben moeite om hier een antwoord op te vinden. Denk maar aan bijvoorbeeld V&D dat al sinds jaar en dag worstelt met de strategie en daardoor ook met de winstgevendheid, of aan Miss Etam dat in de wereld van gisteren leeft op het gebied van beleving en aanbod. Maar ook een icoon als de Hema wordt hier door geraakt. De Hema is immers niet meer alleen met lage prijzen en mooi design. De markt is compleet veranderd en zal niet meer terugkeren naar het oude niveau. De regels van het retail-spel worden in rap tempo opnieuw geschreven. De consument is nu verwend met nieuwe mogelijkheden en zal dat niet meer uit handen geven. De voeten spreken een compleet nieuwe taal! Er is dus een nieuw speelveld ontstaan waarbij de waarde propositie een nieuw gezicht heeft gekregen. Consumenten realiseren zich dat het anders kán en anders moet! Meerwaarde tegen discountprijzen is hét fenomeen van deze eeuw geworden. Bij bovengenoemde ketens zal het niet blijven. Steeds meer formules zullen gebaseerd gaan worden op deze principes. De consument wordt daarmee geconfronteerd met het feit dat modieuze kleding of design meubels absoluut niet duur hoeven te zijn. Dit vormt een mega driver of change.

Retailers zullen nieuwe antwoorden moeten bedenken en daarvoor hebben ze nog maar weinig tijd.

Paul Moers
directeur en strategisch adviseur van Paul Moers Strategic Marketing Services


Paul Moers in Kassa over prijsmeting Supermarkten juni 2014


12

jun

2014

Opmerkelijke daling van de prijzen in supermarkten

11 juni 201400:01

weblog Paul Moers Marketing Tribune juni 2014: Zaterdag 7 juni mocht ik voor het programma Kassa van de Vara komen praten over een opmerkelijk feit. Uit een prijsmeting van de huismerken bij supermarkten bleek dat er de laatste anderhalf jaar een daling te zien is in de prijzen. Dat is een fenomeen dat we lang niet hebben gezien.

Hier een link naar de uitzending van Kassa of kijk hieronder.

Vanaf januari 2013 meet Kassa regelmatig een boodschappenmandje met verschillende artikelen van diverse supermarkten. De uitslag in het programma was als volgt:

* Aldi van 42,95 in jan 2013 naar 39, 76 in mei 2014: -/- 7,4 %
* Lidl van 42,57 in jan 2013 naar 41,57 in mei 2014: -/- 2,3 %
* Plus van 55,66 in jan 2013 naar 53,74 in mei 2014: -/- 3,5 %
* Jumbo van 54,45 in jan 2013 naar 53,64 in mei 2014: -/- 1,5 %
* AH van 56,72 in jan 2013 naar 56,40 in mei 2014: -/- 0,5 %
* C 1000 van 54,65 in jan 2013 naar 55,06 in mei 2014: + 1 %

De oorzaak van de daling ligt op drie terreinen:
• Door de economische crisis is de consument prijsbewuster geworden
• De omzet in de supermarkten daalt gecorrigeerd voor inflatie al jaren.
• De concurrentie tussen supermarkten verhevigt. Je kunt alleen nog maar afpakken van de ander.

Met name Aldi is opvallend. Met een prijsdaling van 10 % probeert Aldi een antwoord te vinden op de succesvolle opmars van Lidl. Het marktaandeel van Aldi stagneert terwijl Lidl zeer succesvol blijft doorgroeien. Bovendien houden Aldi en Lidl de supermarkten inmiddels in een wurggreep. Het wordt zodoende onmogelijk gemaakt om de prijzen te verhogen. Dat is een interessant fenomeen!

Paul Moers

De link naar de uitzending: https://www.youtube.com/watch?v=Og72O6tuI9U&feature=em-upload_owner


Succes Action niet meer te stoppen mei 2014


16

mei

2014

Action is niet te stoppen

Action

16 mei 2014 00:01

weblog Al lijkt Action niet meer weg te denken uit het Nederlandse Retail landschap, de formule is nog niet zo oud. Het is een redelijk recent merk: een keten die in het geniep gegroeid is. De eerste Action werd pas in 1993 geopend in Enkhuizen door drie West-Friese jongens en was slechts 60 m². De winkel werd met een auto met aanhanger bevoorraad. Eind 2002 heeft Action al 94 winkels.

De winkels zijn uiterst sober ingericht. Het product en de prijs moeten het doen. Om de groei bij te kunnen benen werd in 2003 een distributie en kantoorcentrum geopend van maar liefst 25.000 m². Daarmee werd visie en lef getoond.
In 2004 wordt de eerste winkel volgens het supermarktconcept geopend inclusief lopende band bij de kassa. Dit zou worden uitgerold naar alle winkels. 2005 begon ook het buitenland avontuur en werd de eerste winkel in Vlaanderen geopend. Daarna volgden Duitsland en Frankrijk. In 2011 werd de keten opgekocht door de investeringsmaatschappij 3i voor maar liefst 500 miljoen euro. Met deze investeerder werd het mogelijk om versneld door te groeien in Europa. Op 12 december 2013 werd alweer de 400ste winkel van Action geopend.

Het is zeer knap hoe in zo’n korte tijd Action een fenomeen kon worden. De winkels zitten bepaald niet op A1 locaties maar juist vaak op de goedkopere plekken. Toch weten de consumenten Action massaal te vinden. En de Nederlandse retail gaat dit bepaald niet ongemerkt voorbij. Ketens als de Hema, Blokker maar ook de supermarkten ondervinden heftige concurrentie van Action. Wat is nu het geheim van hun succes?

1. De spullen zijn onwaarschijnlijk goedkoop. Via een tussenpersoon worden handelspartijen aangeschaft. Deze worden vervolgens voor een prikje in de winkels weggezet. Dat spreekt de consumenten aan. Het assortiment is zeer toegankelijk en bestaat vooral uit schrijfwaren, decoratie, textiel, aardewerk doe-het-zelf en huishoudelijke artikelen. Er is ook food te vinden en zelfs verzorgingsspullen.

2. Action is door de kinderen ontdekt om goedkoop cadeautjes voor feestjes te kopen. Automatisch gaan ouders dan mee om de inkopen te doen. Zo worden ook ouders geconfronteerd met het bijzondere concept van Action. Deze ouders komen vervolgens terug om ook spullen voor zichzelf te kopen.

3. Een groot deel van het assortiment is elke maand weer nieuw. Nadeel is dat de consument mis kan pakken, maar het grote voordeel is dat er echt iets te ontdekken valt. Er is permanente vernieuwing en daarmee wordt winkelen in de Action een soort ontdekkingsreis. Bijna drie kwart van alle aankopen is daarom ook een impuls aankoop.

4. Action heeft de economische situatie zeer goed uitgebuit. Door de crisis hebben de mensen de waarde van geld weer leren ontdekken. Dat betekent dat de consument twee keer nadenkt voor hij of zij geld uitgeeft. Ook na de crisis zal dit effect na heel lang blijven na ijlen. Action heeft daarom een uitstekende uitgangspositie.

5. Action is meegegaan in de trend waarbij steeds meer waarde voor minder geld wordt geleverd. Voorbeelden daarvan zijn Ikea, Primark, Forever 21, H&M, Zara en ook Lidl.

6. Het publiek is de schaamte voorbij. Wilde je vroeger voor geen goud in een discountwinkel gezien worden nu is dat totaal anders. Kopen in een discounter geeft immers het gevoel dat je slim met je geld omgaat.

7. De Facebook site van Action wordt niet door Action zelf gerund maar door een bloedfanatieke fan. Deze fan laat iedere keer zien hoe je spulletjes van Action combineert tot een prachtig kunststuk. Er zijn inmiddels al meer dan 150.000 likes voor deze site want het is tenslotte onafhankelijk opgezet. Goed dat Action dit toestaat.

Met behulp van de investeringsmaatschappij heeft Action de middelen om het hoge expansietempo door te zetten. Zijn er dan helemaal geen beren op de weg? Jazeker die zijn er. Action besteed weinig tot geen aandacht aan MVO. Dat is op termijn niet vol te houden. Consumenten zullen hier kritische vragen over gaan stellen. Voor je het weet straalt dit af op het imago van de keten. Verder zullen ze een versnelde professionaliseringsslag moeten maken op het hoofdkantoor. De schaalgrootte dwingt om op allerlei terreinen een meer professionele aanpak te hebben. Daar hoort ook het managen van het merk bij. Een paar jaar geleden is daar hard aan gewerkt maar van een living the brand traject is het nooit gekomen. Dat is buitengewoon onverstandig. Tot slot wordt het steeds lastiger om in grote volumes (rest) partijen op te kopen. Dat is wat Action juist zo succesvol maakt. Het managen van de schaalgrootte gaat daarom een grote uitdaging worden. Bovendien komt er concurrentie zoals van ketens als Op=Op en Big Bazaar. De tijd van eenzaam en exclusief opereren is alweer voorbij!

Paul Moers

directeur van Paul Moers Strategic Marketing Services

Noot van de redactie: Paul Moers vliegt binnenkort naar Berlijn, na zijn column over KLM en de reactie daarop van KLM. Van deze ervaring leest u op MT’s Food&Retail-platform uiteraard het exclusieve verslag.

 


KLM kan meer van supermarkten leren april 2014


8

apr

2014

KLM kan meer van supermarkten leren

8 apr 2014

Column Paul Moers in Marketing Tribune april 2014: De KLM staat onder druk. Onze nationale trots heeft het in de luchtvaart niet makkelijk. Prijsboksers als Ryanair en Easy Jet kapen een flink stuk van de omzetgroei in de luchtvaart weg. De wereld is definitief veranderd. Voor een strakblauwe toekomst kan de KLM nog het een en ander van supermarkten leren. Zo is de stoelruimte inmiddels zo klein geworden dat je gebroken aankomt op je bestemming.

Vliegen hoeft niet duur te zijn en dit is voor veel klanten een nieuw paradigma geweest. De prijsvechters hebben dit goed begrepen en halen zoveel mogelijk de krenten uit de pap voor wat populaire bestemmingen blijken te zijn. Zo genereren ze maximale omzet op minder bestemmingen. Een geniaal idee. Door dat ook nog te koppelen met zeer beperkte service kunnen de prijzen laag blijven. Veel mensen kiezen dan ook voor deze optie. Vliegen hoeft immers geen rib uit je lijf meer te kosten. Het verlaagt de drempel om het vliegtuig te pakken en onverwacht een tripje te gaan maken. Vliegen is niet langer alleen voorbestemd voor mensen die zakelijk reizen, geld hebben of gespaard hebben, maar in feite voor iedereen bereikbaar geworden.

Democratisering luchtruim Met andere woorden, de luchtvaart is steeds meer gedemocratiseerd. Dat is een goede ontwikkeling. Voor solide maatschappijen als KLM maar ook voor bijvoorbeeld Lufthansa begint dit toch een grote uitdaging te vormen. Er moeten nieuwe antwoorden komen op de prijsvechters. Daarom is het goed om te leren van andere industrieën waar dit fenomeen ook plaatsvindt. Denk daarbij maar eens aan de supermarkten. Door de vleugels uit te slaan kunnen de grote vliegmaatschappijen ongetwijfeld lessen leren die ze kunnen helpen om steviger in de schoenen te staan en een beter weerwoord tegen de prijsvechters te ontwikkelen. Dat is hard nodig om de winstgevendheid in tact te houden. Successen van gisteren zeggen immers niets over het succes van morgen.
Supermarkten kunnen inspiratie geven In de supermarkten vindt in feite net zo’n grote concurrentieslag plaats als in de luchtvaartwereld. Toch zie je dat de partijen iedere op een winstgevende manier hun eigen plaats opeisen en daar dan ook echt in investeren. Albert Heijn bijvoorbeeld heeft al vele decennia last van de discounters. Toch weet dit bedrijf een marktaandeel te bereiken van ruim 34 % gecombineerd met een uitstekende winstmarge. Albert Heijn heeft dit bepaald niet cadeau gekregen. Het heeft om continu aanpassen aan de markt gevraagd. Zo moesten antwoorden worden gevonden op regionale supermarkten, op Lidl en Aldi en op de nieuwe concurrenten zoals Jumbo. Stilstand betekende achteruitgang en die optie was onbespreekbaar in Zaandam. Ook voor vliegtuigmaatschappijen is het goed om af en toe naar de supermarktwereld te kijken. Lessen die van supermarkten kunnen worden getrokken zijn bijvoorbeeld: • Klanten willen gemak – Hier hebben supermarkten een ongelofelijke slag gemaakt. Hoe kun je als vliegmaatschappij ideeën overnemen? Zelfscan is hier een voorbeeld van. Maar waarom klanten niet een breder scala aan keuzemogelijkheden geven zoals supermarkten dat doen? • Supermarkten blijven permanent vernieuwen – Vliegmaatschappijen zijn over het algemeen veel te traag met vernieuwingen. Bij supermarkten gaat dat juist in hoog tempo zowel op het gebied van product als logistiek als diensten. Wordt dus meer dynamisch. • Supermarkten creëren beleving – De beleving in vliegtuigen is steeds verder te zoeken. Supermarkten besteden juist steeds meer aandacht aan beleving denk maar aan het versplein en de Foodmarkt van Jumbo. • Supermarkten bieden keuze – Vliegmaatschappijen zijn veel te statisch in hun aanbod. Ze zouden kunnen leren van de opbouw in supermarkten met hoge prijs, middenprijs en discount. • Supermarkten ontwikkelen de klantenkaart – Ondanks de loyalty programma’s die vliegmaatschappijen bieden is het tot nu toe weinig gepersonaliseerd. Albert Heijn maakt hier juist grote slagen in. • Supermarkten communiceren veel – Reclame voor vliegmaatschappijen is vaak moeilijk te vinden. Waarom zetten ze daar niet meer op in? • Supermarkten bouwen permanent aan hun merk – Vliegmaatschappijen zijn zo gefocust op kosten dat de aandacht voor het bouwen van het merk verminderd is. Dat is jammer juist in een tijd waarin je meer dan ooit op moet vallen. • Airmiles blijven bij AH onbeperkt geldig – Punten die je bij de KLM verzamelt vervallen na een tijd.

Customer journey Het zijn zo maar wat voorbeelden, maar het zou KLM verder kunnen helpen om meer duidelijke keuzes te maken. Het gevaar dat ze nu lopen is dat het van alles niets wordt. Vliegmaatschappijen vliegen niet met vliegtuigen, maar met passagiers. Dit paradigma zou KLM kunnen helpen om de klant opnieuw meer centraal te zetten en een boost in de beleving te geven. De Emirates, Etihad en Virgin doen dit inmiddels met succes. De efficiëntie slag die KLM maakt, is steeds meer passagier onvriendelijk. De stoelruimte is zo klein geworden dat je gebroken aankomt op je bestemming. Ook aan het eten valt veel te verbeteren. Daarmee wordt heftige inbreuk gemaakt op de customer journey. De reis vormt immers een belangrijk onderdeel. Door hier een dienstbaarder opstelling te kiezen kan KLM wel degelijk het verschil gaan maken. Denk niet langer in transport maar in onderdeel van een ervaring. Laat zien waarom je hogere prijzen vraagt en laat die het dan ook waard zijn.

Paul Moers is directeur van Paul Moers Strategic Marketing services www.pmsms.nl


Jumbo Foodmarkt Breda is les voor andere supermarkten


26

mrt

2014

Foodmarkt Breda is les voor andere supermarkten

c78hqh7s1vtorwt3wt68h752041xjok

26 mrt 2014

Weblog Marketing Tribune door Paul Moers

Morgen is het 1 jaar geleden dat Jumbo Foodmarkt in Breda werd geopend. Het concept oogstte veel lof, maar er werd ook afgevraagd of deze winkel überhaupt wel winstgevend kon zijn. Inmiddels lijkt het er sterk op dat Jumbo met deze unieke aanpak prachtige elementen in handen heeft om de Nederlandse supermarktwereld eindelijk weer eens in beweging te krijgen. Een professionele evaluatie door de ogen van een marketeer.

Waar Albert Heijn vooral bezig is met logistieke processen weet Jumbo de emotie bij de klant te raken. Daarbij tonen ze veel lef en durven de gebaande paden te verlaten. Nu de supermarktomzetten beginnen te dalen heeft Jumbo als een van de weinige formules een concreet antwoord door horeca en supermarkt écht met elkaar te verbinden. Zij hebben als geen ander begrepen dat stilzitten geen optie meer is.

Zelfs op een doordeweekse dag is het druk in de Jumbo Foodmarkt. Het is opvallend hoeveel mensen ook de horecafunctie benutten. In het restaurant is geen plaatsje meer te vinden. De horeca is dan ook meer dan betaalbaar. Een grote beker yoghurt met als topping een dikke laag bosbessen bijvoorbeeld kost slechts 1 euro! Kant en klare maaltijden vers bereid en zonder pasteurisatie proces kosten slechts 2,50 euro. Het mooie is dat Jumbo zich niet laat verleiden tot hoge prijzen ook niet voor de horeca. Ook de pick & mix concepten werken perfect. Zo kun je alle soorten tomaten bij elkaar gooien zonder enig probleem. Het zelfde gebeurt bij de vis. Er is een heel schap waar je zelf je visschotel kunt samenstellen. Dit is overigens ook een uitstekend idee voor de enorme toename van het aantal eenpersoonshuishoudens. Je kunt nu verschillende soorten vis meenemen zonder dat je teveel verplicht moet kopen en later weer weggooit. Bovendien is alle vis inclusief diepvries ook nog eens op één plek gecentraliseerd zodat je echt een massieve muur van visaanbod krijgt.

Het idee van de prijshelden is ook in Jumbo Foodmarkt terug te vinden. De bananen van 99 cent vallen natuurlijk duidelijk op. Het zal hier echter niet bij blijven. De formule gaat verder met het neerzetten van deze prijshelden om een duidelijk signaal aan de markt af te geven. Daarnaast heeft de winkel ook originele huismerken die anders zijn dan anderen. Thuis uit eten is hier een mooi voorbeeld van. Producten gemaakt om jezelf thuis écht te verwennen. Daily Chef karamel is werkelijk om van te smullen.

De mensfactor is terug gebracht in de Jumbo Foodmarkt. Daarvoor verdient Jumbo alle lof. Als je binnenkomt wordt je meteen geconfronteerd met allerlei bedieningsafdelingen die vers voor je staan te koken. De geuren komen je overal tegemoet. Dit is typisch een winkel waar je met grote honger meteen aan de bak kunt. De klant heeft de keus. Je kunt ofwel alle ingrediënten vers aankopen en thuis zelf aan de slag. Je kunt het kant en klaar kopen en indien gewenst kun je het laten warm maken of al warm meenemen. En dat allemaal voor hele scherpe prijzen. Boze tongen beweren dat er in deze Foodmarkt geld achteraan moet maar feit is dat dit het beste laboratorium is dat een supermarkt ooit gebouwd heeft. Ja de prijzen zijn scherp en personeelskosten hoger, maar aan de andere kant is de omloopsnelheid hierdoor ook erg hoog. Klanten worden écht verleid ook middels cross selling. Jumbo neemt nu allerlei elementen over in de nieuwe vestigingen zoals bijvoorbeeld de in maart omgebouwde vestiging van C1000 in Maastricht. In deze supermarkt bereid het personeel pizza’s in ovens en maken ter plaatse vers gebak met vers fruit. Ook worden er broodjes bereid, is er een vleesrijpkast en een zelfschepdiepvries voor vis. Verder zijn ook de opvallende wandschilderingen in deze 1900 m² winkel overgenomen uit Breda. Je ziet dus dat Jumbo doorgaat op de ingeslagen weg en nu ook kleinere winkels een uplift kan geven.

Ik vermoed dat we de komende jaren nog veel elementen uit Jumbo Foodmarkt tegen gaan komen in de Jumbo winkels en dat de Jumbo Foodmarkten in aantal zeker gaan uitbreiden. In Veghel hebben ze immers als geen ander begrepen wat ondernemen betekent. Het is een van de weinige retailers die tegen de stroom op durven te roeien. Wat een verademing!

Paul Moers
retailmarketeer
Directeur Paul Moers Strategic Marketing Services www.pmsms.nl

 

 


De Bijenkorf durft pas écht te kiezen


23

mrt

2014

De Bijenkorf

18mrt 2014 Column in Marketing Tribune

Weblog De geschiedenis. In 1907 opent Simon Philips Goudsmit Magazijn De Bijenkorf, toen nog een fourniturenwinkel. In 1912 volgt een verhuizing naar de Dam. Omdat de hypotheekbanken niet wilden meewerken om de kleine specialiteitenwinkel te financieren, werd besloten om een warenhuis aan de Dam te openen.

De 1e Wereld Oorlog (WO) zorgde voor vertraging, maar in 1915 was de Bijenkorf eindelijk volop in bedrijf. In 1926 werd het tweede filiaal in den Haag geopend, ontworpen door architect Piet Kramer. In dat jaar wordt ook tevens het eerste filiaal van dochterbedrijf Hema geopend. Als Joods bedrijf moest het in de 2e WO worden overgedragen aan vertrouwelingen. Na de 2e WO ging de Bijenkorf door met haar expansie en opende filialen in o.a. Rotterdam, Utrecht, Arnhem, Enschede et cetera. De winkels werden echte trekpleisters voor mensen die meer te besteden hadden.

Vanaf sept 1984 begon het bedrijf met de Drie Dwaze dagen. Een prima idee om meer mensen kennis te laten maken met de Bijenkorf. Daarbij worden artikelen ingekocht die tegen zeer lage prijzen worden verkocht. Het is uitgegroeid tot een van de meest spraakmakende retail evenementen in Nederland. Tot nu toe is dit niet overtroffen. De Bijenkorf heeft zich continu aan de bovenkant van de markt gepositioneerd. Dit is op een zeer consistente wijze gebeurd. Voor veel consumenten werd de Bijenkorf een waar winkelparadijs waar beleving hoogtij viert. De beroemde etalages en het uitgebreide assortiment zijn daar een prachtig voorbeeld van. De Bijenkorf werd een plek om jezelf te verwennen.

In 1999 volgde de fusie tussen Vendex en KBB. Het succes daarvan kan in twijfel worden getrokken. Aan synergie viel immers weinig eer te behalen. De Hema en het zeer moeizaam lopende V&D waren immers totaal andere bedrijven. In 2004 werd het concern overgenomen door Kohlberg Kravis Roberts & Co en Alpinvest. Vervolgens werd het bedrijf in 2011 weer doorverkocht aan het beroemde Selfridges met prachtige warenhuizen. Dat was het begin van een verdere heroriëntatie.

Er worden harde en duidelijke keuzes gemaakt
In 2013 maakte de nieuwe topman Giovanni Colauto en marketing directeur Robert Bohemen bekend dat de Bijenkorf nog scherper aan de wind ging varen. Onderzoek had aangetoond dat er ruimte was om nog verder een beweging naar boven te gaan maken en niet alleen in de succeswinkel in Amsterdam. Ook buiten Amsterdam is er ruimte voor exclusiviteit. Mensen met geld werden immers minder getroffen door de crisis en blijven gewoon uitgeven. Er werd gekozen voor een premium experience strategie. Verleiding moest op alle mogelijke manieren de kern van het beleid gaan vormen. Daarvoor moesten de winkels wel aan een aantal voorwaarden voldoen:

• Het verzorgingsgebied moest kloppen • De winkel moest voldoende vierkante meters hebben • Het pand moest status uitstralen

Winkels die hieraan niet voldeden zullen op termijn gesloten worden. Denk hierbij aan de winkels in bijvoorbeeld Breda, Enschede en Arnhem. Hoe pijnlijk ook, de Bijenkorf laat daarmee zien dat ze echte keuzes durven maken. De beweging naar boven is slim. Het geeft de Bijenkorf immers een duidelijker gezicht. Bovendien valt er aan de bovenkant van de markt nog altijd goed geld te verdienen mits je écht blijft vernieuwen. De teloorgang van bijvoorbeeld Maison de Bonneterie laat zien hoe moeilijk dat vernieuwen eigenlijk is. De Bijenkorf heeft dat goed begrepen en zet vol op relevante vernieuwing in.

Verder aangepast
Het productportfolio wordt verder aangepast naar de bovenkant van de markt. Exclusiviteit is een key woord geworden. Denk hierbij aan merken als Christofer Kane (enige verkooppunt in Nederland) Peter Pilotto, Kenzo en Stella McCartney. De Bijenkorf wordt zo steeds meer een plek van exclusieve beleving en maakt daarmee beloften waar. De Bijenkorf is op zoek naar het “wauw”effect. De totale beleving in de winkel moet een ervaring worden die blijft hangen en waar mensen over praten.
De Bijenkorf kiest definitief voor digitale communicatie met de klanten. De Bijenkorf App met zo’n 500.000 downloads is een belangrijk middel voor communicatie geworden. De app biedt persoonlijke service voor member zoals vouchers, overzicht van gespaarde punten en zelfs digitale kassabonnen. Nieuw is ook dat de app nu een standaard productscanner heeft met gedetailleerde info over producten en bestelmogelijkheden online. Dit jaar investeert de Bijenkorf weer 1,5 miljoen om CRM en multichannel vorm te geven. Ook worden in 2014 Tablet Assisted sales verder uitgerold. Customer engagement wordt hét woord van 2014.

De Bijenkorf wordt een plek waar je letterlijk en figuurlijk je ogen uit kunt kijken. Niet alleen in de winkel maar ook daar buiten. De Turn on the light events dat een enorm lichtspektakel vormen zijn daar een voorbeeld van. Deze trekken steeds meer publiek en zijn een fenomeen in Amsterdam en Den Haag. De Bijenkorf kiest een gedurfde weg om de plaats aan de bovenkant van de markt relevant te maken voor de toekomst. Ze durven het echter ook concreet te maken. Zo verrijken ze het Nederlandse Retail landschap op een ingrijpende manier. Dat verdient alle lof! Nu maar hopen dat de werknemers de beweging bij kunnen houden want dienstbaar zijn vraagt om groot commitment.

Paul Moers
directeur van Paul Moers Strategic Marketing services – www.pmsms.nl


Edeka supergeil commercial


3

mrt

2014

Edeka de mist in met viral

3 mrt 2014 Column in Marketing Tribune

weblog: Er is momenteel veel te doen rondom de virale commercial van Edeka. In deze commercial, die ook direct te zien was en ruim 10.000 werd aangeklikt hier op MarketingTribune.nl, loopt de Duitse entertainer Friedrich Lichtenstein met het liedje “Supergeil” door de winkel van Edeka. Hij roept dingen als: “Fritten supergeil “en wordt geassisteerd door langbenige supermarktmeisjes gehuld in uniform. Daarmee gaat Edeka mijns inziens totaal de mist in. Een snelle terugblik.

Het filmpje is hier te bekijken, op MT’s platform Food&Retail.
De commercial bereikte in recordtempo een publiek van 3 miljoen mensen. Kortom het is een regelrechte internet hit. De vraag is of Edeka zichzelf hiermee een plezier heeft gedaan. Ik denk van niet. Edeka is de meeste succesvolle Duitse supermarkt met een marktaandeel van 21 %, 12.000 verkooppunten en 50 miljard euro omzet. Het imago is er een van een zeer serieuze speler in de markt. Wil een viral serieus helpen om te werken dan moet het op zijn minst in lijn zijn met het imago en de boodschap van de onderneming. De viral moet helpen het merk te versterken en duidelijk te maken waarom je daar zou moeten kopen. Een paar jaar geleden had Old Spice een viral die zo spectaculair was dat er binnen de kortste keren 100 miljoen hits waren. De omzet van het merk verdubbelde. Dat was een prachtig voorbeeld van een viral die iets over het merk vertelde en men gaat door. Ook de Hema had een succesvolle viral met het feestje dat ze vierden rondom de 10.000 ste winkeldief. Deze kreeg in het filmpje onverwacht een taart en een staande ovatie toen ze de winkel wilde verlaten . Bovendien lanceerde de Hema meteen de top 10 van meest gestolen producten. Op deze manier liet de Hema zien dat ze een merk waren dat erg gewild was. Het rumoer was voor het merk Hema al op het randje.
Deze Edeka-viral slaat de plank volkomen mis. Het is humor om de humor. Bovendien is het zo afwijkend van de identiteit van Edeka dat consumenten in verwarring worden gebracht. De viral is zonder meer lachwekkend maar het Edeka merk wordt absoluut niet geladen. Edeka voelt de hete adem van het succesvolle Lidl in de nek maar moet zich hierdoor niet laten verleiden tot platvloerse uitingen. Het bedrijf heeft al voldoende merkbekendheid en hoeft dit niet verder te stimuleren. De hele Europese pers besteedde aandacht aan deze viral maar het helpt de positie van Edeka in Duitsland niet. Vernieuwen is goed maar je moet wel bij jezelf blijven. Anders dan bij Old Spice zal de omzet beslist niet verdubbelen.

Paul Moers directeur van Paul Moers Strategic Marketing services – www.pmsms.nl


De lefgozers van de Hema


1

feb

2014

De lefgozers van de Hema
odl3adgny2a8hn3c5ypnym4fm1r6n75[1]
30 januari 2014 10.208 x gelezen
Weblog Paul Moers in Marketing Tribune januari 2014: Eerst de geschiedenis. De Hema bestaat sinds 1926 met een eerste vestiging in de Kalverstraat. Vanaf het begin was dit warenhuis een enorm succes. Hema geloofde in producten van eigen merk en waren hiermee de pioniers in de Nederlandse markt. De Hema begon als stuntwinkel.

Alles was te koop tegen eenheidsprijzen. Van ieder artikel was er slechts één soort. In de jaren 50 werd de Hema een van de eerste franchise organisaties in Nederland. Dat was een van de redenen waarom ze zo snel konden groeien. Het zou tot 1969 duren voor de eerste artikelen kwamen die boven de 100 gulden waren geprijsd want men wilde koste wat het kost het goedkope imago handhaven. Het imago van de Hema werd in de loop der jaren alleen maar sterker. Iconen als de Hema worst en de Tompouce maakten het concern steeds populairder.
De spullen van de Hema kenmerken zich door eenvoud, lage prijs en uniek ontwerp. En het publiek was er dol op. Inmiddels loopt 1 op de 5 vrouwen in Nederland bijvoorbeeld met een Hema BH. Iedere 3 seconden wordt er een rookworst verkocht! Wekelijks komen er 4,5 miljoen klanten over de vloer. In het kader van unieke vormgeving werden vanaf 1985 ontwerpwedstrijden georganiseerd waaraan jonge ontwerpers konden meedoen. De winnaar kreeg de mogelijkheid het ontwerp daadwerkelijk in de winkels te krijgen. De winkel werd meer en meer een écht merk en inmiddels is het bedrijf niet meer uit het Nederlandse winkellandschap weg te denken. In 2006 werd het bedrijf verkocht aan Lion Capital. Dit zou het begin worden van een stormachtige ontwikkeling want de Hema kreeg plotseling makkelijker toegang tot kapitaal. Vanaf 2009 staat de Hema continu op de nummer een positie als meest onmisbare merk van Nederland. Dat is een prestatie van formaat. Betaalbare eenvoud slaat blijkbaar aan.
What’s next
In het laatste decennium maakte de Hema een haarscherpe analyse van de mogelijkheden. Duidelijk was dat er in Nederland nog volop ruimte was voor nieuwe winkels. Dat werden uiteindelijk verschillende formats die ook geschikt waren voor de kleinere plaatsen. De kleinste vestiging werd een take away van 15 m² op Schiphol. De buurtwinkels tussen de 300 en 450 m² werden een stuk functioneler dan de grote vestigingen waar mee aandacht kwam voor sfeer. Veel grote vestigingen werden zelfs omgebouwd tot echte flagshipstores met ook veel aandacht voor beauty. In een paar jaar wist Hema het winkelbestand uit te breiden tot ruim 525 winkels in Nederland. Hema realiseerde zich echter dat Nederland binnen een aantal jaren last zou krijgen van een stagnerende bevolking en een beperkte economische groei. Deze driver of change was onomkeerbaar. Dit deed de directie beseffen dat het meer dan ooit nodig was om een grote beweging naar het buitenland te maken. Er was al een eerste stap gezet met de opening van winkels in België vanaf 1984. Waarom niet Europa in? Het is een bekend feit dat Nederlandse winkelketens in het verleden een weinig gelukkige hand hadden met internationalisatie. Daarom was de uitdaging groot. Dit avontuur mocht niet mislukken. De Nederlandse handelsgeest maakte van de directie een stel lefgozers die een duidelijk plan voor ogen hadden.

Europa biedt alle kansen
Hema begrijpt dat voor groei expansie nodig is. In de Nederlandse markt wordt dat steeds moeilijker. Daarom werden vestigingen geopend in Duitsland en in Frankrijk. Dat was een dappere stap te noemen want velen die dat eerder geprobeerd hebben, hebben gefaald. Het knappe is dat Hema heel goed kijkt naar lokale omstandigheden en die omstandigheden ook daadwerkelijk aanvoelen. Er is geen enkele sprake van arrogantie, maar wel in geloof in eigen kunnen. Zo hebben de winkels in Frankrijk slechts 6000 artikelen tegen 20.000 in Nederland. Dat geeft de Franse consumenten meer overzicht. Verder zijn daar de winkels ingericht in segmenten zoals wonen, badkamer etc. Bovendien maken ze niet de fout om in kleding te stappen. Dat is veel te risicovol in een land als Frankrijk. Inmiddels zijn er 23 winkels maar die zullen vermoedelijk al in 2014 verdubbelen. Hema weet daar net als in Duitsland inmiddels winst te maken. Bijzonder is dat Hema geen klassieke mediacampagne inzet in het buitenland maar vooral werkt met social media. De klassieke Nederlandse folders zul je daar dan ook niet zien. Nu gaat de Hema nog een stap verder en opent ook in Spanje en in Engeland. Hema wordt in rap tempo een Europees merk en het is de verdienste van de Hema directie dat ze een typisch Nederlands merk succesvol naar het buitenland hebben weten te exporteren. Daarbij past alleen maar grote lof en bewondering! Wie volgt?

Paul Moers Directeur Paul Moers Strategic Marketing Services

www.pmsms.nl

worst


Oei, waar is de supermarktgroei


1

feb

2014

Oei waar is de supermarktgroei!
8mspd1u5pevmg6fczdcbijtzxd35yl6[1]
13jan 2014
Weblog Retailexpert Paul Moers ziet stagnerende omzetten in supermarkten in zijn nieuwste blog. Wat gaan we naar toe in 2014? En wat zijn nieuwe maatregelen die kunnen worden ingezet? Moers: ‘De omzetten van supermarkten willen niet meer groeien. De laatste jaren blijft de groei beperkt tot een magere 2-2,5 % en dat is niet voldoende om de inflatie goed te maken. In 2013 hebben we 33,3 miljard omgezet in de supermarkten en dat was beneden verwachting. De Kerstinkopen vielen dan ook tegen. De vooruitzichten zijn helaas ook niet goed.’

Ondanks de zeer kleine economische lichtpuntjes wil de consument maar niet meer besteden. Nu het kabinet in 2014 nog eens met ruim 6 miljard moet bezuinigen valt te vrezen dat het vederlichte herstel opnieuw een tik zal krijgen. We worden immers geconfronteerd met een verdere koopkrachtdaling en dat is zeer ongunstig voor de psyche van de consument. Dat betekent dat we in een nieuwe fase in de supermarktgeschiedenis gaan komen. Het relatief vreedzaam naast elkaar leven is echt definitief voorbij. Iedereen die nog wil groeien heeft maar één optie: afpakken van de concurrentie. Het spel zal steeds harder gespeeld gaan worden.

Supermarkten gaan elkaar steeds meer aanvallen
Om groei te realiseren moeten oude paradigma’s doorbroken gaan worden. Supermarkten zullen met nieuwe initiatieven moeten komen om de klanten naar zich toe te kunnen trekken. Op dit moment wordt vooral het promotiewapen gehanteerd maar dat is eindig en kost onwaarschijnlijk veel geld. De promotie druk in 2013 zit op ruim 17,8 % en dat is niet eerder zo enorm hoog geweest. Dit brengt eerder de consument in verwarring dan dat het echt iets oplevert. Bovendien worden consumenten steeds meer opgevoed met het idee dat ze vooral op aanbiedingen moeten letten. Dan schiet het idee toch echt het doel voorbij. Bij gebrek aan beter wordt het prijswapen maar gehanteerd. Supermarkten voelen zich steeds meer met de rug tegen de muur staan omdat autonome groei bijna niet mogelijk is. Dat leidt tot paniekingrepen. De mislukte supermarktoorlog van Albert Heijn is daar een mooi voorbeeld van. Ook Jumbo laat zich gek maken en grijpt steeds vaker naar het prijswapen. Dat ondergraaft de basis waarop de formule is gestoeld en kan op termijn alleen maar schade opleveren. Supermarkten moeten daarom terug naar hun kern en naar hun echte waardepropositie. Die moet duidelijk onderscheidend zijn van die van de concurrenten.

Nieuwe tijden vragen om nieuwe maatregelen
Willen de supermarkten het autonome groeipad weer op gaan zoeken dan zal het denken en handelen moeten gaan veranderen. De weg van prijzenslagen is geen oplossing al kan met name een sterke partij als Albert Heijn dat langer volhouden dan wie dan ook. Ook daar zitten echter grenzen aan de mogelijkheden vanwege het beursgenoteerde karakter van moederbedrijf Ahold. Het zal de koers geen goed doen als de winstgevendheid van Albert Heijn zwaar onder druk komt te staan. De uitdagingen voor dit bedrijf zijn dan ook enorm. Jumbo aan de andere kant heeft het druk met integratie van C1000 die niet alleen geld kost maar ook veel meer energie blijkt te kosten dan verwacht vanwege de grote culturele verschillen tussen beide bedrijven. Het vasthouden van de oorspronkelijke koers zal dan ook een enorme uitdaging worden. Kleinere supermarkten hebben kansen omdat ze enigszins onder de radar dreigen door te vliegen. Daar zouden ze wel eens handig gebruik van kunnen maken. Zeker ook omdat flexibiliteit stukken hoger ligt dan bij de twee markleiders.

Nieuwe maatregelen die kunnen worden ingezet zijn o.a. :
• Opnieuw aanjagen van de innovatie die in de supermarkten zo hopeloos stagneert. Dit dient razendsnel prioriteit te krijgen.
• Het service niveau in de winkels terug naar een hoger niveau brengen. Op personeelsgebied zijn supermarkten volledig doorgeslagen in hun personele bezuinigingen. Daar liggen dus kansen om de waardepropositie op te waarderen.
• De relatie met de klant verder verstevigen. De Bonuskaart van AH is een stap in de goede richting maar werkt nog maar zeer matig. Consumenten zijn stomverbaasd over de rare aanbiedingen die ze krijgen.
• De supermarkten moeten omschakelen van een rationele binding naar een emotionele binding met hun klanten. Dat betekent dat meer de focus gelegd moet worden op context dan op prijs.
• Het merk van de supermarkt zal weer meer leidend moeten worden.
Makkelijk zal het niet gaan worden. Wil echter groei terugkeren dan zijn andere stappen nodig dan eerst. De radicale changedrivers die supermarkten nu bestormen moeten gepareerd worden. Het Hollandse koopmanschap zou dat toch als geen ander moeten en kunnen begrijpen.

Paul Moers is directeur van Paul Moers Strategic Marketing services
www.pmsms.nl


Hak moet razendsnel gaan vernieuwen


31

jan

2014

Hak moet razendsnel gaan vernieuwen 26.918 x gelezen

10okt 2013
Weblog Martine Bijl was jarenlang hét gezicht van Hak. Vanaf 1986 was ze te zien in de spotjes, vaak vergezeld door meneer de Haan. Een hele generatie is met haar opgegroeid. De stijl was altijd eenvoudig en braaf met slechts heel af en toe een uitglijder. Zo was ze een keer te zien met een spotje op de wallen wat redelijk ordinair overkwam. Hak en Martine Bijl leken niet zonder elkaar te kunnen. Ze was immers niet meer weg te krijgen. Op Prinsjesdag 2013 was het dan eindelijk voorbij en sprak ze haar zogenaamde laatste troonrede uit die begon met ‘weilandgenoten’. De reclame is uiteindelijk een tenenkrommend woordspelletje geworden met woorden als het ‘lege pot syndroom’ en ‘dat hakt erin’.
Een waardiger afscheid was haar zeker gegund geweest. Martine Bijl is immers voor Hak zeker in de beginperiode heel waardevol geweest. In de jaren ‘80 was groente in een potje de enige keus naast vers, blik en diepvries. De wereld was redelijk overzichtelijk en Martine bracht Hak een sympathiek en vertrouwen wekkend gezicht. Daar was in feite helemaal niets mis mee.
Het werd pas wonderlijk toen in de jaren ‘90 de wereld plotseling compleet ging veranderen. De huismerken rukten op en vielen de positie van Hak aan. Daarnaast werden de verse panklare groenten geïntroduceerd door de geweldige innovatie van Albert Heijn. Hak werd een uniek voorbeeld van een bedrijf dat het nodig vond om de drivers of change bijna volledig te negeren en door te leven in de oude wereld. Fundamentele antwoorden werden niet bedacht. Martine Bijl werd zodoende de exponent van dat beleid. Haar letterlijke veroudering overkwam het merk Hak ook. Mijn kinderen denken door de commercials nog altijd dat Hak een product voor oudere mensen is!
Nieuwe campagne hopeloos mislukt
Hak gaat het nu op een andere toer gooien en neemt daarvoor opnieuw een aantal bekende Nederlanders in dienst. De aftrap gebeurde door Ronald Koeman (moet blijkbaar bijklussen) die in precies dezelfde setting als Martine Bijl, namelijk achter een tafel op het land, op 25 september 2013 de lucht inging. Met de woorden ‘mijn mooiste kool ooit’ probeert hij het merk nieuw leven in te blazen. Dat is echter hopeloos mislukt.
Hak wil laten zien dat ze hun producten van dichtbij betrekken en dat ze net als Ronald Koeman wars zijn van pretentie. Hak hoopt hiermee de stagnerende omzet van het merk weer nieuw leven in te blazen. Hoe lang blijft dit bedrijf nog dromen? Het probleem is dat Hak een bedrijf is dat blijft leven in de vorige eeuw. Hoe mooi het merk ook is, zelfs Hak kan zich dat niet langer permitteren. Merken dienen immers relevant, onderscheidend en opmerkelijk te blijven.
Door de commercials op dezelfde manier door te trekken geeft het merk een compleet verkeerd signaal aan de consumenten af. Hak blijft teveel hangen in de wereld van gisteren! Het merk is niet langer “opmerkelijk” te noemen en is daar volledig zelf schuldig aan. De nieuwe merkcampagne valt daarom als een hopeloze mislukking te kwalificeren. Dat Hak in oktober 2013 door consumenten is uitgeroepen tot merk van het jaar doet daar niets aan af. Het geeft Hak hoogstens de broodnodige lucht om nu nieuw elan te gaan neerzetten en orde op zaken te stellen. Dat kan ook want het merk Hak heeft een hoge sympathie waarde en daarmee beslist potentie. Dan is er echter wel werk aan de winkel!
Hak moet hervormen
Het krampachtig vasthouden aan de oude stijl van de commercials verraadt meteen het probleem van Hak. Ze blijken al sinds jaar en dag niet in staat om te vernieuwen. Een dekseltje dat nu eindelijk eens makkelijk open te draaien is, is niet de wereldschokkende innovatie die het merk nieuw leven kan inblazen. Ongelofelijk dat een dergelijk voor de hand liggende oplossing zo lang op zich heeft laten wachten. Er is veel meer voor nodig.
Bij Hak is het tijd voor revolutie en niet langer meer voor evolutie. De schapruimte voor houdbare producten wordt in de supermarkten immers kleiner en kleiner. Bovendien is de logistieke keten nu inmiddels zo geperfectioneerd dat verse groente ook echt vers is. Er is dus geduchte concurrentie opgestaan. Hak opereert daarom in een categorie die steeds kleiner wordt en prijstechnisch steeds meer onder druk zal komen te staan.
Als er nu geen nieuwe koers wordt ingeslagen, is het te laat om een mooi merk een goede toekomst te geven. Hak is bij uitstek het voorbeeld dat succes van gisteren helemaal niets zegt over het succes van morgen. De directie zou er goed aan doen om het roer rigoureus om te gooien en daadwerkelijk naar vernieuwing en echte innovatie te gaan zoeken. Vernieuwing in producten maar ook vernieuwing in communicatie. Ik kan niet wachten op het resultaat.

10okt 2013
Weblog Martine Bijl was jarenlang hét gezicht van Hak. Vanaf 1986 was ze te zien in de spotjes, vaak vergezeld door meneer de Haan. Een hele generatie is met haar opgegroeid. De stijl was altijd eenvoudig en braaf met slechts heel af en toe een uitglijder. Zo was ze een keer te zien met een spotje op de wallen wat redelijk ordinair overkwam. Hak en Martine Bijl leken niet zonder elkaar te kunnen. Ze was immers niet meer weg te krijgen. Op Prinsjesdag 2013 was het dan eindelijk voorbij en sprak ze haar zogenaamde laatste troonrede uit die begon met ‘weilandgenoten’. De reclame is uiteindelijk een tenenkrommend woordspelletje geworden met woorden als het ‘lege pot syndroom’ en ‘dat hakt erin’.
Een waardiger afscheid was haar zeker gegund geweest. Martine Bijl is immers voor Hak zeker in de beginperiode heel waardevol geweest. In de jaren ‘80 was groente in een potje de enige keus naast vers, blik en diepvries. De wereld was redelijk overzichtelijk en Martine bracht Hak een sympathiek en vertrouwen wekkend gezicht. Daar was in feite helemaal niets mis mee.
Het werd pas wonderlijk toen in de jaren ‘90 de wereld plotseling compleet ging veranderen. De huismerken rukten op en vielen de positie van Hak aan. Daarnaast werden de verse panklare groenten geïntroduceerd door de geweldige innovatie van Albert Heijn. Hak werd een uniek voorbeeld van een bedrijf dat het nodig vond om de drivers of change bijna volledig te negeren en door te leven in de oude wereld. Fundamentele antwoorden werden niet bedacht. Martine Bijl werd zodoende de exponent van dat beleid. Haar letterlijke veroudering overkwam het merk Hak ook. Mijn kinderen denken door de commercials nog altijd dat Hak een product voor oudere mensen is!
Nieuwe campagne hopeloos mislukt
Hak gaat het nu op een andere toer gooien en neemt daarvoor opnieuw een aantal bekende Nederlanders in dienst. De aftrap gebeurde door Ronald Koeman (moet blijkbaar bijklussen) die in precies dezelfde setting als Martine Bijl, namelijk achter een tafel op het land, op 25 september 2013 de lucht inging. Met de woorden ‘mijn mooiste kool ooit’ probeert hij het merk nieuw leven in te blazen. Dat is echter hopeloos mislukt.
Hak wil laten zien dat ze hun producten van dichtbij betrekken en dat ze net als Ronald Koeman wars zijn van pretentie. Hak hoopt hiermee de stagnerende omzet van het merk weer nieuw leven in te blazen. Hoe lang blijft dit bedrijf nog dromen? Het probleem is dat Hak een bedrijf is dat blijft leven in de vorige eeuw. Hoe mooi het merk ook is, zelfs Hak kan zich dat niet langer permitteren. Merken dienen immers relevant, onderscheidend en opmerkelijk te blijven.
Door de commercials op dezelfde manier door te trekken geeft het merk een compleet verkeerd signaal aan de consumenten af. Hak blijft teveel hangen in de wereld van gisteren! Het merk is niet langer “opmerkelijk” te noemen en is daar volledig zelf schuldig aan. De nieuwe merkcampagne valt daarom als een hopeloze mislukking te kwalificeren. Dat Hak in oktober 2013 door consumenten is uitgeroepen tot merk van het jaar doet daar niets aan af. Het geeft Hak hoogstens de broodnodige lucht om nu nieuw elan te gaan neerzetten en orde op zaken te stellen. Dat kan ook want het merk Hak heeft een hoge sympathie waarde en daarmee beslist potentie. Dan is er echter wel werk aan de winkel!
Hak moet hervormen
Het krampachtig vasthouden aan de oude stijl van de commercials verraadt meteen het probleem van Hak. Ze blijken al sinds jaar en dag niet in staat om te vernieuwen. Een dekseltje dat nu eindelijk eens makkelijk open te draaien is, is niet de wereldschokkende innovatie die het merk nieuw leven kan inblazen. Ongelofelijk dat een dergelijk voor de hand liggende oplossing zo lang op zich heeft laten wachten. Er is veel meer voor nodig.
Bij Hak is het tijd voor revolutie en niet langer meer voor evolutie. De schapruimte voor houdbare producten wordt in de supermarkten immers kleiner en kleiner. Bovendien is de logistieke keten nu inmiddels zo geperfectioneerd dat verse groente ook echt vers is. Er is dus geduchte concurrentie opgestaan. Hak opereert daarom in een categorie die steeds kleiner wordt en prijstechnisch steeds meer onder druk zal komen te staan.
Als er nu geen nieuwe koers wordt ingeslagen, is het te laat om een mooi merk een goede toekomst te geven. Hak is bij uitstek het voorbeeld dat succes van gisteren helemaal niets zegt over het succes van morgen. De directie zou er goed aan doen om het roer rigoureus om te gooien en daadwerkelijk naar vernieuwing en echte innovatie te gaan zoeken. Vernieuwing in producten maar ook vernieuwing in communicatie. Ik kan niet wachten op het resultaat.

tt6gt9c1sq50rujhzja2qw567cwhde1[1]


Dienstbaar zijn is het nieuwe goud


22

jan

2014

qcunazdy81aod7u7wh1t6y22t17mv16

Bedrijven die in de huidige economie succesvol willen zijn, zullen vaak een strategie van customer intimacy (heel dicht op de klantwensen zitten) volgen, stelt Paul Moers van bureau Strategic Marketing Services in dit nieuwe blog. ‘Dat komt omdat enerzijds de strategie van productleadership onbetaalbaar is geworden vanwege de hoge researchkosten. En omdat het snelle kopieergedrag en anderzijds de strategie van costleadership erg lastig is om uit te voeren. Er is immers altijd wel iemand die goedkoper is. Dienstbaarheid vormt een prachtige kans om in de huidige markt op te vallen.’
De consument snakt er immers naar. We worden teveel met horkerigheid en gebrek aan aandacht geconfronteerd. Bedrijven laten dus kansen liggen. De huidige strijd in de supermarkten over de as van prijs vormt een heilloze weg die eenvoudigweg niet te winnen is. Met bananenoorlogen ga je het verschil niet maken. Je ziet dan ook dat de supermarktoorlog die Albert Heijn gestart is uiteindelijk met een sisser is afgelopen. Sterker nog Dick Boer had er zelfs enige kritiek op!

 

De kern zit in de merkbelofte
Dienstbaar zijn is echter een strategie waar bedrijven op kunnen excelleren mits ze de strategie echt serieus nemen. De consument wil immers weer als mens behandeld worden. Veel te vaak blijft het bij een papieren exercitie en wat goede woorden in de boardroom. Klantgerichtheid is wat je wilt zijn, maar dienstbaar zijn is wat je doet. Dat vraagt dus veel meer van de organisatie, want je moet in een actieve modus komen. Heel veel bedrijven falen op dit terrein. Om de klant écht te kunnen betoveren dienen 8 stappen te worden gezet. Een hele belangrijke stap daarin vormt het merk zelf. Wat is precies de merkbelofte? Veel te weinig bedrijven besteden hier serieuze aandacht aan. De merkbelofte is echter het leidende principe van de organisatie. Het personeel acteert daarop. Bedrijven al s Jumbo, Albert Heijn, Plus, Lidl en Coop zijn juist wél bewust met het merk bezig. Je merkt dan ook dat deze bedrijven een voorsprong hebben op anderen.

 
De klantbehoefte écht begrijpen en doorvertalen
Nog een belangrijker stap is begrijpen wat de klant écht wil. Veel te vaak redeneren bedrijven inside out en moet de klant maar leven met het aanbod dat gedaan wordt. Vaak is dit aanbod slecht gerelateerd aan de behoefte. We moeten dus echt de wereld achter de vraag leren te begrijpen. Dat kost veel energie en moeite. Panklare groente waren nooit op de markt gebracht als Albert Heijn niet het inzicht had gehad dat de consument een groot gebrek aan tijd had gekregen en naar oplossingen zocht om het eten sneller te bereiden. Dat is pas begrijpen wat de klant écht wil. De hele trend naar biologisch en eerlijk past ook heel goed in dit kader. Klanten willen niet alleen producten maar ook beleving hebben.

 

Bedrijven moeten naar dienstbaar personeel en aanbod zoeken
Niet ieder mens past echter in een dienstbare rol. Daar heb je bepaalde eigenschappen voor nodig. Zo is oprechtheid een belangrijke eigenschap. Een eerlijk advies wordt door de klant als zeer waardevol beschouwd. Oog hebben voor is ook cruciaal. Je moet kunnen inschatten met welk probleem de klant zit en hoe je dat kunt oplossen. Ook oplossingsgerichtheid hoort daarbij. Je moet altijd en overal een oplossing kunnen aanbieden en de klant niet van het kastje naar de muur sturen. Als je dit soort mensen aan je weet te binden en een duidelijke en scherpe visie neerzet, ligt het goud op u te wachten. Verder moeten supermarkten ook nadenken over hun diensten. De afgelopen jaren zijn steeds meer servicemedewerkers verdwenen. Dat leidt weliswaar tot meer efficiency maar op termijn kan dit grote schade opleveren. De persoonlijk band gaat immers meer en meer verdwijnen. De supermarkt die het aandurft om ‘dienstbaar zijn’ weer écht voorop te zetten, zou wel eens in hoog tempo marktaandeel kunnen gaan pakken. Kijk waar klanten behoefte aan hebben en hoe je het boodschappen doen makkelijker én leuker kunt maken. Dan kun je het verschil met discounters maken. Klanten voelen zich dan immers gewaardeerd en ze spenderen meer. Dat hebben we in deze tijden hard nodig, want de supermarktomzet staat onder enorme druk.
Paul Moers


De prijzenoorlog die nooit een oorlog wordt


22

jan

2014

paul

27.304 x gelezen

Column Marketing Tribune door Paul Moers – Sept 2013: Deze maand kondigde Albert Heijn een nieuwe prijzenoorlog aan. De pers dook er bovenop en Albert Heijn stond weer even in het middelpunt van de belangstelling. Opmerkelijk was dat de oorlog werd aangekondigd om de concurrent Lidl dwars te zitten. Albert Heijn blijkt last te hebben van klanten die vaker ook naar de Lidl toegaan. Om dan volop met A-merken te gaan stunten is in dit verband wonderlijk. Lidl voert immers een strategie met hoofdzakelijk private labels.
Als Albert Hein de concurrentie van Lidl echt serieus had genomen dan was het verstandiger geweest om vooral te gaan stunten met AH Basic (de vroegere Euroshopper). Deze zet lijkt daarom meer dan onhandig en eigenlijk minder passend bij een bedrijf dat over het algemeen strategisch zeer sterk weet te opereren. Meer waarschijnlijk is dat Albert Heijn eigenlijk de grote opstomende concurrent Jumbo wil duidelijk maken wie de baas in de Nederlandse markt is. En passant wordt de financiering van de ombouw van Jumbo moeilijker gemaakt omdat er minder inkomsten gegenereerd kunnen worden.

 

Is dit nu verstandig?

De economische crisis wordt bij steeds meer gezinnen gevoeld. De besteedbare inkomens zijn teruggevallen naar het niveau van 2007. Dat komt door lastenverhogingen, inflatie en ook de verhoogde accijnzen en btw. Gevolg is dat steeds meer gezinnen prijsbewuster boodschappen gaan doen. Supermarkten springen hier op in door steeds meer promoties neer te zetten. De promotiedruk is inmiddels gegroeid naar rond de 18 %. Dat betekent dat supermarkten steeds meer omzet kopen en dat tevens marge wordt ingeleverd.

De tijden van de supermarkt zijn veranderd. We zijn de afgelopen decennia gewend geraakt aan continu groei. Daarvan is echter al vele jaren geen sprake meer. De inflatie wordt vrijwel niet meer goedgemaakt. De groei in het Nederlandse supermarktlandschap lijkt voorlopig voorbij te zijn. Voorlopig lijkt deze ook niet echt terug te keren. Zelfs als de economie weer wat aantrekt zullen supermarkten hier minder van profiteren aangezien mensen dan weer vaker buiten de deur zullen gaan eten. Een prijzenoorlog is daarom niet het middel dat moet worden ingezet om de omzet te verhogen. Het getuigt ook niet van echt scherp marketinginzicht om dit te gaan doen. Dat begrijpt men in Zaandam uiteindelijk ook wel. Albert Heijn is immers echt groot geworden door de innovatieve opstelling in de markt. Waarde toevoegen is wat ze juist wél moeten gaan doen.

 

Als een nachtkaars uit

Anders dan in 2003 heeft Albert Heijn geen serieus probleem. In die jaren waarin de “greed” op het hoofdkantoor fors had toegeslagen liep de prijsafstand met de directe concurrenten veel te hoog op. Klanten keerden zich af van de formule en gingen elders hun boodschappen halen. De prijsoorlog van toen was daarom een uitstekende beslissing die volkomen gerechtvaardigd werd door de omstandigheden. Albert Heijn moest en zou immers weer marktaandeel terugwinnen. Vandaag de dag is dat echter heel anders. Met een marktaandeel van bijna 35 % is er weinig aan de hand zou je zeggen. Dat impliceert meteen dat de intensiteit van deze prijzenoorlog meer dan gematigd zal zijn. Dit te meer omdat de aandeelhouders van Ahold graag een goede winst zien in het concern. Dat betekent dat je niet zo maar zonder meer marge moet weggeven.

Albert Heijn heeft een signaal in de markt afgegeven, maar veel meer dan dat zal het niet gaan worden. Als “ruler” in de markt moet duidelijk zijn wie de baas is. Dat punt is nu gemaakt. De meeste formules volgend braaf de prijsverlagingen. Het geweld van 2003 zal echter niet over ons worden uitgestort. Dat is niet nodig en kost alleen maar marge in een tijd waarin alle formules het moeilijk hebben. Deze oorlog zal daarom naar alle waarschijnlijkheid als een nachtkaars uitgaan want ook de oorlogskas van Albert Heijn is immers beperkt.


Kerst: Albert Heijn niet langer alleenheerser


22

jan

2014

dxuj74fyyvvl4j5tx5o6qtzhrpku4mu

Column in Marketing Tribune van Paul Moers november 2013: De Kerstslag in de supermarkten start weer. We naderen in rasse schreden de bekende feestweken van de maand december. Dat betekent dat de slag om de consument in de winkels weer gaat losbreken.

Nu de supermarktomzet al jaren stagneert en zelfs de inflatie niet meer wordt rechtgetrokken, moeten de winkels volop aan de bak. Albert Heijn heeft decennia lang min of meer het monopolie op de decembermaand gehad. Hun producten waren volstrekt uniek. Bijna ieder huishouden moest of men wilde of niet langs Albert Heijn om unieke ingrediënten voor het kerstmaal te halen. Met behulp van Albert Heijn werd het pas écht feest. Andere supermarkten keken knarsentandend toe hoe Albert Heijn zelfs consumenten die nooit in de winkel kwamen naar de rijk gevulde schappen wist te lokken.

 

Allerhande
Het fenomeen Allerhande droeg daar nog extra toe bij met prachtige recepten die ook nog eens relatief makkelijk te maken bleken te zijn. De Kersttafel behoorde daarmee tot het bijna exclusieve terrein van Albert Heijn. Een geweldige manier om niet alleen omzet te maken maar ook om nieuwe klanten naar de winkel te trekken. Geen wonder dan ook dat Albert Heijn jarenlang alles op alles gezet heeft om in alles wat ze deden te excelleren. De decembermaand was de meest uitgelezen kans om de concurrentie een enorme dreun uit te delen en zich weer te profileren voor het winkelende publiek in Nederland. Het was zelfs zo erg dat als Albert Heijn de winkels in december had dichtgegooid het grootste deel van de Nederlandse huishoudens hun favoriete Kerstmaaltijd niet voor elkaar zouden kunnen krijgen. Wat een waanzinnig sterke positie! Helaas, die tijden lijken definitief voorbij. Want de supermarktwereld is in rap tempo aan het veranderen. Albert Heijn zal iets nieuws moeten verzinnen om weer afstand te nemen.

 
Het gaat weer los
De supermarkten hebben collectief ontdekt dat ze met de feestmaanden meer moeten bieden dan gewoonlijk. Het is eigenlijk onvoorstelbaar dat dit zo lang heeft moeten duren. De afgelopen jaren is er door de concurrentie een geweldige inhaalslag gemaakt. Albert Heijn is daardoor in rap tempo voorsprong aan het verliezen. Zonder enige uitzondering zorgen supermarkten voor unieke en exclusieve aanbiedingen in de winkels. Opvallend is daarbij de positie die Lidl aan het innemen is. Deze discounter krijgt het voor elkaar om in december met een prachtig exclusief assortiment te komen dat vele consumenten aanspreekt. Dat kan variëren van een Parmaham voor 49 euro tot flessen Valpolicella voor de prijs van slechts 11 euro. Daarnaast weet Lidl ook chocolade van zeer hoge kwaliteit op de planken te leggen in diverse soorten en maten. Met deze producten overstijgen ze met het grootste gemak de AH Excellent lijn. Dat zou toch in Zaandam alarmbellen moeten doen rinkelen. De kerstfolder van Lidl neemt inmiddels enorme proporties aan en daarmee wordt het imago van Lidl duidelijk positief beïnvloed.

 

Concurrerende retailers
En Lidl is niet de enige met bijzondere aanbiedingen. Alle supermarkten vallen over elkaar heen. Of het nu de nummer twee in de markt Jumbo is, of wat kleinere spelers als Coop of Vomar, er wordt opvallend uitgepakt. Er is lef en durf om echt met bijzondere producten te komen. De schroom lijkt volledig afgegooid en de klanten worden steeds meer verrast met exclusieve gerechten. Wat echter jammer genoemd mag worden is het feit dat december ook steeds meer aanbiedingen laat zien. In plaats van goed geld te verdienen om de matige omzetgroei van de laatste jaren dan in ieder geval in winstcijfers te compenseren, wordt er geld gepompt in aanbiedingen. Daarmee wordt afbreuk gedaan aan de bijzondere sfeer van de feestdagen. Het is steeds meer een ordinaire ‘Kerstslag’ aan het worden tussen supermarkten en de enige die profiteert is de consument. Dat mag dan positief zijn, maar voor het imago van supermarkten is dit geen goede zaak. De hele promotiedruk is volledig uit de hand aan het lopen en supermarkten schreeuwen als marktkooplieden richting de consument. Het geloof mag wat mij betreft weer terug naar het eigen kunnen en de Kerstmaand moet weer worden wat het was: tijd voor bezinning en gelukkig samenzijn. Daar past geen discountgeweld bij!

 

Paul Moers

 

image003 kerstshoppen